Private Banking

"Die Übernahme der Weberbank durch die Sparkasse hat sich gelohnt" - Interview mit Klaus Siegers

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Die Weberbank ist als Privatbank-Tochter der Mittelbrandenburgischen Sparkasse Potsdam ein Unikat in der Sparkassenorganisation. Die Zugehörigkeit zur Sparkassen-Finanzgruppe bringt eine regionale Beschränkung auf den Standort Berlin mit sich. Dies wiederum hilft der Weberbank, wenn sie anderen Sparkassen ihre Dienstleistungen im Bereich der Vermögensverwaltung anbietet. Im Hinblick auf die regionale Beschränkung profitiert die Bank von der Vitalität der Hauptstadt, die Unternehmer im Ruhestand ebenso anzieht wie Unternehmensgründer. Red.

Als Tochter der Mittelbrandenburgischen Sparkasse Potsdam ist die Weberbank eine besondere Privatbank. War heißt das für die Positionierung am Markt?

Wir sind seit nunmehr über sechs Jahren eine hundertprozentige Tochter der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam und damit als Privatbank in der Bundesrepublik ein Unikat. Die MBS hat dabei von Anfang an Wert darauf gelegt, der Weberbank ihre ursprünglichen Eigenschaften zu erhalten und eine ganz klare Zwei-Marken-Strategie definiert.

Insofern ist die Weberbank in ihrer Ausrichtung komplett Privatbank geblieben. Das heißt insbesondere im Umgang mit den Kunden auf Individualität und persönliche Wahrnehmung ausgerichtet und komplett frei in der Frage, mit welchen Dienstleistungen und Produkten sie die Lösungen für die Kunden erreichen will. Das war und ist für einen glaubhaften Marktauftritt sehr wichtig.

Dass die Weberbank durch die Zugehörigkeit zur solide aufgestellten Mittelbrandenburgischen Sparkasse nach turbulenteren Jahren bei der Landesbank Berlin und der WestLB in ruhige Fahrwasser gekommen ist, hat zudem viele Kunden sicher sehr beruhigt.

Ansonsten hat sich für die Kunden eigentlich nichts verändert bis auf die Tatsache, dass wir viele Back-Office-Bereiche auf die Mutter ausgelagert haben. Hier profitieren wir schon allein von dem Mengengerüst, das eine so große Sparkasse bewältigt.

Insofern hat sich die Übernahme der Weberbank durch die Sparkasse schon allein unter abwicklungstechnischen Aspekten als klassische Win-Win-Situation herausgestellt

Mittlerweile kommen weitere Aspekte hinzu.

- So nehmen mit dem boomenden Immobilienmarkt in Berlin und Umgebung auch die Finanzierungswünsche der Kunden zu und erreichen ein Volumen, das die Weberbank allein gar nicht mehr stemmen könnte. So ist auch eine gute Verbindung von Kunden unseres Hauses zu unserer Mutter entstanden.

- Auch bei Firmenverkäufen im Geschäftsgebiet hat sich das Miteinander im Interesse der Kunden richtig gut entwickelt.

Unter dem Strich ist eine sehr konstruktive und wirtschaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit entstanden. Dazu trägt natürlich bei, dass wir uns in unserer geschäftlichen Ausrichtung ergänzen: Die Weberbank betreut eine andere Klientel als die Sparkasse. So kommt es zu wenigen Überschneidungen, sondern vielmehr zur Ergänzung des Dienstleistungsangebots, die den Kunden beider Häuser Vorteile bringt.

Betreibt die Sparkasse selbst noch Private Banking? Oder setzt man hier auf klare Aufgabenteilung und verweist die entsprechenden Kunden auf die Tochter?

Als logische Konsequenz aus der Zwei-Marken-Strategie hat die MBS ihr eigenes Private Banking eingestellt, und wo es sich anbietet, finden auch Überleitungen auf uns statt. Der besondere Wert liegt natürlich in der Ergänzung, und hier sind vor allem die vielen Kontakte der Sparkasse zu Firmenkunden interessant.

Wie wird die Weberbank in der Sparkassenorganisation gesehen?

Die Weberbank lebt in Berlin und im Geschäftsgebiet der mittelbrandenburgischen Sparkasse Potsdam ihr Konzept als auf Vermögensverwaltung spezialisierte Privatbank. Damit sind wir in einer Nische des Bankgeschäftes tätig. Aber dessen ungeachtet sind wir natürlich etwas Besonderes.

Dabei war es sicher hilfreich, dass die Weberbank als Tochter der WestLB (zuvor der Landesbank Berlin) aus dem öffentlich-rechtlichen Lager kam, dem wir seit über vier Jahrzehnten verbunden sind. Insofern gab es auch gute Gründe für die Übernahme durch eine Sparkasse anstelle des Verkaufs an einen Wettbewerber außerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe.

Heute kann jeder sehen, dass die Zusammenarbeit funktioniert und wir unsere Vermögensverwaltungsdienstleistungen auch anderen Sparkassen in der Bundesrepublik anbieten, ohne dass diese Kunden mit ihrem Konto und Depot der Private-Banking-Einheit der jeweiligen Sparkasse als Kunden verlorengehen. Hier macht sich unter anderem bezahlt, dass wir jetzt auch auf der IT-Plattform der S-Finanzgruppe arbeiten. So kann über uns jede Sparkasse ihren Kunden eine Vermögensverwaltung anbieten, ohne diese selber aufbauen zu müssen, und die Kunden behalten ihre Ansprechpartner vor Ort.

Wo kommen Ihre Kunden her: Primär aus Berlin oder doch eher aus dem gesamten Bundesgebiet?

Der ganze Ursprung der Weberbank ist ganz klar berlinerisch. Schließlich wurde sie 1949 von Hans Weber in Berlin gegründet und ist von daher in der vermögenden Klientel in Berlin als Privatbankhaus etabliert.

Was uns heute bewegt, ist die Tatsache, dass Berlin als Stadt so viel Zuzug hat. Etwa 50 000 Menschen netto pro Jahr kommen neu nach Berlin. Diese Attraktivität, die Berlin als Stadt ausübt, ist nicht nur auf das Umland beschränkt, sondern bringt viele vermögende Menschen und Unternehmer nach Berlin, die einen neuen Lebensabschnitt (zum Beispiel nach dem Verkauf ihres Unternehmens) wenigstens zum Teil in der Hauptstadt verbringen möchten. Das macht uns sehr froh, weil wir ja - bis auf die Zusammenarbeit mit Sparkassen und den Bereich institutionelle Kunden und Stiftungen - als Regionalbank auf Berlin und das Gebiet der MBS beschränkt sind.

Niederlassungen im ganzen Bundesgebiet, wie sie andere Privatbanken haben, stehen für die Weberbank aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu einer Sparkasse nicht zur Debatte. Dadurch fällt uns allerdings auch die Zusammenarbeit mit anderen Sparkassen viel leichter.

Ist die Kundenloyalität im Private Banking höher als im Retailgeschäft?

Die Kundenloyalität ist hoch. Aber sie verteilt sich auf in der Regel drei Adressen.

Sind die Zeiten vorbei, in denen Unternehmer Vorbehalte dagegen haben, ihre privaten und geschäftlichen Belange in die Hände der gleichen Bank zu legen?

Ein Stück weit ja. Vor zehn Jahren war das sicher noch deutlich anders. Wenn es in der Firma vielleicht einmal kritischer wird und der Finanzbedarf ansteigt, möchte ein Unternehmer von seinem Berater nicht unbedingt auf eine Verstärkung der Sicherheitenunterlegung durch ein Depot im Privatkundenbereich angesprochen werden. Solche Vorbehalte gibt es sicher immer noch, sie haben aber zumindest deutlich abgenommen. Denn im Kreditgeschäft hat sich hinsichtlich der Trennung von Betriebsmitteln und Privatsphäre eine Menge verändert. Dadurch ist auch bei den Kunden eine Veränderung im Bewusstsein eingetreten.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Unternehmer zwei oder drei Adressen mit der Betreuung seines Privatvermögens betraut. Das heißt aber nicht, dass die unternehmerische Hausbank per se ausgeschlossen wird. Wenn der Unternehmer durch einen integrierten Beratungsansatz der Bank einen Mehrwert verspürt, ist er durchaus bereit, beide Sphären bei einer Bank zu belassen. Der Unternehmer muss erkennen, dass der Berater der Bank ihm durch seine Kenntnis der Struktur in der Firma einen Mehrwert liefern kann. Dann ist die Entscheidung relativ klar.

Solche Mehrwerte können beispielsweise folgende Themenstellungen betreffen:

- Wie sieht es mit der Nachfolgeregelung in der Firma aus, und was heißt das zum Beispiel unter steuerlichen Aspekten?

- Wo lassen sich heute schon Strukturen schaffen in Sachen Nachfolgeplanung oder Familienstiftung?

Hat sich die Kundenloyalität in den letzten Jahren verändert?

Vor zehn Jahren war im Private Banking noch ein sehr ausgeprägter Trend zu verzeichnen, Berater oder Beraterteams abzuwerben, die in der Lage waren, die Kunden ihres alten Arbeitgebers zu Kunden ihres neuen Arbeitgebers zu machen. Initiiert durch die jeweiligen Private-Banking-Berater gab es somit eine vergleichsweise hohe Wechselbereitschaft. Das hat sich mittlerweile deutlich verändert. Hier ist es am Markt wieder spürbar ruhiger geworden.

Das hängt zum einen mit dem veränderten Marktverhalten ausländischer Wettbewerber zusammen, zum anderen aber auch damit, dass sich Kunden irgendwann die Frage stellen, für wen es am Ende wirklichen Mehrwert bringt, alle zwei bis drei Jahre die Bank zu wechseln.

Die Loyalität der Kunden gilt also heute stärker der Bank als dem Berater?

Zum Teil schon. Es gibt durchaus eine gewisse Markentreue der Kunden. Wenn der Leumund der Bank gut ist, dann wird sie empfohlen, das ist wichtig. Gleichzeitig ist der Berater das Gesicht der Bank gegenüber dem Kunden. Ausschlaggebend für die Kundenloyalität sind deshalb die Reputation der Bank einerseits und die persönliche Verbindung zum Kundenberater andererseits.

Es wäre vermessen, davon auszugehen, dass alle Kunden deshalb Kunden der Bank sind, weil sie die Marke so toll finden, genauso wie es aus Sicht des Beraters naiv wäre, davon auszugehen, dass die Kundenbeziehung allein am Berater hängt.

Was man nicht unterschätzen darf: Auch die erfahrenen Berater suchen letztlich eine berufliche Heimat von Dauer. Die Philosophie eines Hauses muss also sowohl zu den Kunden als auch zu den Beratern passen.

Tickt eine jüngere Generation von Private-Banking-Kunden anders als ihre Eltern? Und wie verändert das das Geschäft?

Ja, da ist ein deutlicher Unterschied zu spüren. Die ältere Generation ist stärker beziehungsgeprägt. Hier besteht eine hohe Delegation von Vertrauen, mit der sehr sensibel umgegangen werden muss, um keine Enttäuschung herbeizuführen.

Im Vergleich dazu ist die jüngere Generation deutlich mehrwertorientierter im wirtschaftlichen Sinn. Das Soziale und Vertrauensvolle spielt zwar eine wichtige Rolle und stellt die Grundlage der Kundenbeziehung dar. Daneben aber muss ein deutlicher Mehrwert geleistet werden. Produktverkauf ist völlig out. Punkten kann man hingegen mit Informationen über die Entwicklung der Märkte, steuerlichen Themen, Nachfolgeplanung oder die Vorstellung neuer Start-ups. In Sachen Performance ist der jüngere Kunde wesentlich aufgeklärter, was Vergleiche mit anderen Anbietern angeht.

Ist damit auch die Wechselbereitschaft höher als bei den älteren Jahrgängen?

Sagen wir es so: Bei den jüngeren Kunden ist mehr Sportlichkeit vorhanden. So wird ein Berater durchaus mit Aussagen oder Angeboten von Wettbewerbern konfrontiert. Die Wechselbereitschaft ist jedoch nicht grundsätzlich höher.

Wenn man es geschafft hat, vom eigenen Service und der Kompetenz zu überzeugen, dann ist die Wechselbereitschaft nicht anders als bei der älteren Kundschaft, die persönliche Kontakte und Dinge wie die Einladung zum Golfturnier oder Weihnachtskonzert schätzt.

Wirkt sich die stärkere Performance-Orientierung jüngerer Kunden auch auf die Diskussion um Vergütungsmodelle aus?

Erstaunlicherweise eher wenig. Bei sehr stark unternehmerisch geprägten Persönlichkeiten ist der Wunsch nach performanceabhängiger Gebühr ausgeprägter - und zwar altersunabhängig.

Das ist aber eher die Ausnahme. Für unser Haus sprechen wir da von eher 5 als 8 Prozent der Kunden. In den allermeisten Fällen arbeiten wir mit einer All-in-Fee. Das hat sich für beide Seiten bewährt. Wenn die Bank ihrem Leistungsversprechen gerecht wird, ist der Preis, den der Kunde dafür bezahlt, in unserem Segment nicht das Thema. Der Preis ist aus meiner Sicht nie dasjenige Thema, an dem eine Kundenbeziehung scheitert. Die Kunden erwarten zu Recht einen Gegenwert, aber den sind sie auch bereit zu zahlen.

Inwieweit ist Digitalisierung im Private Banking ein Thema?

Die Wertschöpfungsketten im Private Banking eignen sich vordergründig sicher nicht als erstes für das, was die Fintechs angreifen. In unserem Segment geht es beim Thema Digitalisierung vornehmlich um den Bereich Convenience im Sinne der Versorgung mit Portfolioberichten, Marktberichten oder Ähnlichem über die neuen Medien, damit der Kunde sich immer dort, wo er sich gerade befindet, informieren kann. Natürlich bieten wir auch ein Online-Brokerage an, wo der Kunde auch seine Wertpapierorder erteilen kann. Das ist manchen Kunden ganz wichtig. Es ist aber eher ein Randescheinung und keine Frage des Geschäftsmodells. Gewachsen ist die Bank in den letzten Jahren vor allem im Bereich der Vermögensverwaltung.

Was unseren Markt stark bewegt, ist vielmehr das, was sich im Bereich Portfoliomanagement über das Internet bewegt - da sind Anbieter im Markt, die in den USA bereits für Furore gesorgt haben. Gerade Markovitz-orientierte Ansätze stellen das Thema Portfoliokonfiguration aus Verbrauchersicht leicht verdaulich dar und können im Retailgeschäft zu einer echten Konkurrenz werden.

Für unsere Klientel allerdings sind wir aus meiner Sicht dauerhaft die Ansprechpartner, mit denen sich der Kunde in der Detailinformation und der Ausrichtung sicherer und wohler fühlt.

Welche Rolle spielt in der Beratung das Thema Erben und Vererben?

Die Expertise hierzu ist unerlässlich, und eine Bank muss deshalb eigene Steuer- und Rechtsexperten beschäftigen, die dann mit den Beratern der Kunden auf Augenhöhe diskutieren können. Die Kunden sind entsprechend dankbar, wenn wir uns dieser Thematik strukturiert nähern.

Schätzungsweise 15 bis 20 Prozent unserer Kunden haben unseres Wissens keine Nachkommen, und damit sind wir bei einer weiteren Pflichtexpertise: nämlich den Stiftungen. Auch hier haben viele Kunden Beratungsbedarf, sehr häufig aus dem bürgerschaftlichen Willen heraus, sich einzubringen oder nach erfolgreichem Berufsleben der Gesellschaft etwas zurückgeben zu wollen.

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