In der Fußball-Bundesliga würde man von Eintönigkeit sprechen, von Langeweile, vielleicht sogar von Dominanz, wenn ein Team ständig die besten Ergebnisse abliefert. In der Kreditwirtschaft dagegen ist das in diesen bewegten Zeiten eine freudige Ausnahme und wahrlich hoch zu bewerten. Seit vielen Jahren schon gehört das genossenschaftliche Spitzeninstitut DZ Bank in die Riege der erfolgreichen Banken Deutschlands, dass man aber nun schon mehrmals trotz harter Konkurrenz ganz allein an der Spitze steht, ist überraschend und ein Beleg für die gute Arbeit, die hier geleistet wird. 2,2 Milliarden Euro sind mehr, als jede andere Bank in Deutschland verdient hat. Und das bei einer Bilanzsumme von gerade einmal etwas mehr als 500 Milliarden Euro.
Wenn es läuft, dann läuft es. Da wird dann auch eine Fusion einfach mal so "weggesteckt" und behindert keineswegs den operativen Erfolg. Es zahlt sich Jahr für Jahr aus, dass die genossenschaftliche Finanzgruppe effektiv aufgestellt und schon weitestgehend auf jeweils einen Dienstleister konzentriert ist, von denen die meisten unter dem Dach der DZ-Bank-Gruppe gebündelt sind. Da lassen sich Unruhen an den Finanzmärkten, geldpolitische Wirrungen oder Veränderungen im alltäglichen Tun einfacher wegstecken. Im abgelaufenen Geschäftsjahr beispielsweise waren es vor allem die Versicherung R+ V und der Asset Manager Union Investment, die zum Erfolg beigetragen haben. Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Das Ergebnis der operativ sehr erfolgreichen Bausparkasse Schwäbisch Hall hat sich bedingt durch einen Einmaleffekt mehr als halbiert. Außerordentlich hohe Rückstellungen für in früheren Jahren zugesagte Bonifikationen bei Nichtinanspruchnahme des Darlehenversprechens schmerzen zwar für das Jahr 2016, entlasten aber die Zukunft.
Handlungsbedarf besteht dagegen bei der DZ Privatbank, der VR Leasing und der DVB Bank, drei Bereiche, die derzeit "keine Freude machen". Letztere hat das abgelaufene Geschäftsjahr mit einem Verlust von 285 Millionen Euro abgeschlossen, trotz eines Ertragszuschusses von 150 Millionen Euro durch die Mutter. Schuld ist die erhöhte Risikovorsorge für die zahlreichen Schiffsengagements. Da man nicht mehr an eine Erholung der Schiffsmärkte glaubt, zieht die DZ Bank hier die Karte des Squeeze-out, um dann den gesamten Spielraum beim Ausloten der Handlungsoptionen von Verkauf bis Integration zu haben. Integrationsüberlegungen gibt es auch beim Leasinggeschäft und dem Wealth Management der DZ Privatbank. Beide haben mit Ergebnisbeiträgen von 7 Millionen Euro respektive 3 Millionen Euro den eigenen wie den Anspruch der Konzernmutter bei Weitem nicht erfüllt. DZ-Bank-Chef Wolfgang Kirsch formulierte die Erwartungen eindeutig: Keiner soll negative oder einstellige Ergebnisse ausweisen. Im Sinne einer schlagkräftigen Aufstellung wäre eine Bündelung der Kräfte von Firmenkunden- und Leasingangebot sicherlich ebenso sinnvoll wie die Zusammenführung von Privatkundengeschäft, Private Banking und Wealth Management. Es gebe kluge Überlegungen, Dinge zu vereinfachen, zusammenzuführen und zu fokussieren, so Kirsch.
Einen Schritt weiter ist man da schon bei der Bündelung der Kräfte im Immobiliengeschäft. Hier ist die Entscheidung gefallen, die gewerbliche Immobilienfinanzierung der ehemaligen WGZ Bank, die nun in der DZ Bank angesiedelt ist, der WL Bank und der DG Hyp zusammenzuführen. Dafür wird die WL Bank zum Stichtag 1. Januar 2018 auf die DG Hyp verschmolzen. Der neue Immobiliendienstleister soll alle vier Kundensegmente - Gewerbekunden, Wohnungswirtschaft, Kommunen und Privatkunden - unter der Führung von Georg Reutter (DG Hyp) und Frank Mühlbauer (WL Bank) betreuen. Dies sei ein kluger erster Schritt, so Kirsch. Vor einer Zerschlagung der WL Bank und der Übertragung des Privatkundengeschäfts auf die Bausparkasse Schwäbisch Hall schreckt man derzeit offensichtlich noch zurück.
Kritischere Töne gab es in Sachen Holding. Ziel und Versprechen, so Kirsch, seien eine höhere Transparenz und mehr Mitsprechrechte der Primärstufe. Der kluge Vorstandschef warnte aber auch vor einem deutlich höheren bürokratischen Aufwand. Man habe gerade erst zwei Banklizenzen auf eine reduziert. Konsequenz einer Holdinglösung seien wieder zwei, da sowohl die Holding als auch die Geschäftsbank der EZB-Aufsicht mit all ihren Konsequenzen und Anforderungen unterliegen würde. Nach Ansicht von Kirsch gibt es einfachere, bessere Möglichkeiten, das gegebene Versprechen einzulösen. Diese wollen die Verantwortlichen ausarbeiten und präsentieren. Am Ende entscheiden muss aber natürlich die genossenschaftliche Finanzgruppe.