MaRisk 6.0: Ausgestaltung und Quantifizierung einer adäquaten Risikokultur

Dr. Christoph Schmidt Foto: Chr. Schmidt

Nach einer längeren Konsultations- und Beratungsphase in den zurückliegenden Jahren musste sich die hiesige Kreditwirtschaft bis zu der Veröffentlichung der MaRisk 6.0 durch die BaFin bis Ende Oktober vergangenen Jahres gedulden. Vor dem Hintergrund dieses einschlägigen Rundschreibens erläutern die Autoren die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Risikokultur der Institute, widmen sich nicht zuletzt mit Blick auf den Proportionalitätsgrundsatz der Umsetzung der Risikokultur in der Praxis. Diese nicht nur als regulatorische Notwendigkeit, sondern auch als Möglichkeit zu sehen, hilft ihrer Ansicht nach, die Effektivität des Instituts zu verbessern. (Red.)

Die nationale und internationale Bankenaufsicht hat in den vergangen Jahren wiederholt das Thema Risikokultur erörtert.1) Mit der lange erwarteten Veröffentlichung der MaRisk 6.0 ergeben sich auch für deutsche Banken und Finanzdienstleistungsinstitute relevante Veränderungen der regulatorischen Anforderungen.2) Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) stellt hierbei insbesondere eine angemessene Risikokultur in den Fokus.

Basel Committee on Banking Supervision (BCBS): Erste Konkretisierungen des Begriffs der Risikokultur finden sich in den Papieren des BCBS. Mit der Veröffentlichung der "Guidelines - Corporate governance principles for banks" im Juli 2015 hat der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) die Risikokultur wie folgt definiert: "[Risk Culture sums up all] bank's norms, attitudes and behaviours related to risk awareness, risktaking and risk management, and controls that shape decisions on risks. Risk culture influences the decisions of management and employees during the day-today activities and has an impact on the risks they assume."3)

Demnach umfasst der Begriff Risikokultur Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Bank in Bezug auf das Risikobewusstsein, die Risikobereitschaft und das Risikomanagement sowie die Kontrollen, die zu Entscheidungen unter Risikogesichtspunkten führen. Sie beeinflusst Entscheidungen der Geschäftsleitung und deren Mitarbeiter während der täglichen Aktivitäten und wirkt sich damit auf das Risiko aus, das sie eingehen.

Der BCBS sieht zunächst die Geschäftsleitung in der Pflicht (Tone from the Top), die Unternehmenskultur zu stärken. Im Rahmen der risikoorientierten Unternehmensführung sollten organisatorische Verantwortliche für das Risikomanagement definiert werden, die sich an dem sogenannten Three-Line-of-Defense-Modell (TLoD) orientieren. 4) Zudem ist die kontinuierliche interne Kommunikation über Risikoprobleme, einschließlich der Risikostrategie der Bank, ein Kernelement einer starken Risikokultur.5)

Als weitere Anforderung, die im Zusammenhang mit der Risikokultur steht, nennt BCBS die variable Vergütung, die das Risikomanagement und die Unternehmensführung unterstützen sollte. Die Vergütungsstruktur sollte in Einklang mit der Geschäfts- und Risikostrategie, den Zielen, den Werten und den langfristigen Interessen der Bank stehen und Interessenkonflikte vermeiden. Die Vergütungsprogramme sollten eine solide Risikokultur fördern, in der das Risikowahrnehmungsverhalten angemessen ist und die Mitarbeiter dazu veranlasst, im Interesse des Unternehmens als Ganzes (auch unter Berücksichtigung der Kundeninteressen) zu handeln.

Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung

European Banking Authority (EBA): Konkreter wird der Entwurf der EBA-Leitlinie zur internen Governance, welcher sich seit dem 28. Oktober 2016 in der Konsultationsphase befindet. 6) Hieraus geht hervor, dass das Leitungsorgan eine Unternehmenspolitik festlegen und verabschieden sollte, um eine klare Organisationsstruktur mit klar definierten, transparenten und einheitlichen Verantwortungsbereichen zu verankern. 7)

Für die Einführung einer Unternehmensrichtlinie nach den Vorgaben der Leitlinie ist die Geschäftsleitung verantwortlich. In diesem Zusammenhang ist der Vorstand in seiner Aufsichtsfunktion für die Überwachung ihrer Umsetzung verantwortlich, was unter anderem auch die Unternehmenskultur und Risikobereitschaft betrifft.8) Vorgaben für eine Struktur einer Leitlinie sind dabei in Anlage I der EBA-Leitlinie vorzufinden. 9) Daraus können verschiedene Pfeiler eines Verhaltenskodexes abgeleitet werden. Das Konsultationspapier offeriert in Tz. 84 vier wesentliche Anforderungen an eine Risikokultur10) :

a) Tone from the Top,

b) Übernahme von Verantwortung eines jeden Einzelnen für die eigenen Tätigkeiten,

c) Effektive und offene Kommunikation, manifestiert in einer positiven Fehlerkultur und

d) Incentives, die sich am Risikoprofil und an den nachhaltigen Interessen der Bank ausrichten sollen.

Hoher Umsetzungsaufwand

Es bleibt schon an dieser Stelle festzuhalten, dass die Umsetzung einer adäquaten Risikokultur alleine durch eine Arbeitsanweisung nicht umzusetzen ist. Ferner ist die Risikokultur mit einer schwer änderbaren Unternehmenskultur verbunden und bedingt somit einen hohen Umsetzungsaufwand.

MaRisk 6.0 vom 27. Oktober 2017: Die Umsetzung der europäischen Anforderungen in nationales Recht geschieht über die prinzipienorientierten MaRisk 11) , auch wenn Elemente guter Risikokultur bereits in §§ 25a (1) und 25c KWG verankert sind. Schon im Anschreiben der am 27. Oktober 2017 veröffentlichten Ma-Risk 6.0 wird die Wichtigkeit der Risikokultur hervorgehoben: "Ich möchte aber an dieser Stelle an alle Institute appellieren, die Anforderungen an eine Risikokultur als ein wesentliches Werkzeug für ein angemessenes Risikomanagement zu begreifen und dieses auch zu nutzen." 12)

Eine Definition der Risikokultur findet sich in AT 3, Tz. 1: "Die Risikokultur beschreibt allgemein die Art und Weise, wie Mitarbeiter des Instituts im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken umgehen (sollen). Die Risikokultur soll die Identifizierung und den bewussten Umgang mit Risiken fördern und sicherstellen, dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogen sind."13) Diese Definition scheint abgeleitet aus den Anforderungen des EBA/CP/2016/1614) , ist aber praxistauglicher und griffiger. Für eine angemessene Risikokultur werden gemäß MaRisk drei Kriterien aufgeführt, um es den Instituten zu erleichtern, eine angemessene Risikokultur einzuführen. Die im EBA-Papier erwähnte angemessene Anreizstruktur findet sich in den MaRisk nicht wieder, da sie in der Institutsvergütungsverordnung umfassend geregelt worden ist. Nichtsdestoweniger bildet auch diese eine zentrale Anforderung/Pfeiler der Risikokultur. Abbildung 1 verdeutlicht die Anforderungen der MaRisk 6.0 und würdigt diese.

Umsetzung einer angemessenen Risikokultur in einem Institut

Die Umsetzung der Risikokultur nach MaRisk in Kombination mit der Instituts-VergV fokussiert sich folglich auf vier Ebenen, in denen diverse Umsetzungsaspekte zu berücksichtigen sind. Abbildung 2 verdeutlicht diese vier Eckpfeiler.

Die folgenden Ausführungen zeigen konkrete Umsetzungsimpulse in diesen vier Eckpfeilern für die Praxis auf. Neben den wichtigsten inhaltlichen Aspekten endet jedes Teilkapitel mit Umsetzungsbeziehungsweise Kontrollfragen, anhand derer die Umsetzung im Institut geprüft werden kann. Basis hierfür sind die Ausführungen des Financial Stability Boards15) (FSB) und Ausarbeitungen von Ernst & Young16) , die durch die Autoren erweitert wurden. Die Kontrollfragen sind weder vollständig noch in der Tiefe bei jedem Institut anzuwenden - auch hier greift der Grundgedanke der doppelten Proportionalität.

Leitungskultur (Tone from the Top): Im ersten Schritt sind die Festlegung und Dokumentation des Risikoappetits zu nennen. Da der Begriff der Risikotoleranzen auch in den MaRisk durch den haptischeren Begriff des Risikoappetits ersetzt worden ist, kann die schriftliche Fixierung der Einhaltung und Beachtung dieser Grenzen ein erster Schritt zur Umsetzung einer adäquaten Risikokultur sein. Die Festlegung des Risikoappetits ist nichts anderes als "eine bewusste Entscheidung darüber, in welchem Umfang [die Geschäftsleitung] bereit ist, Risiken einzugehen." 17) Letztlich muss der Risikoappetit der Geschäftsleitung in der Risikostrategie festgelegt werden, welche wiederum konsistent zur Geschäftsstrategie sein muss. Dass der Risikoappetit ein guter Indikator für eine Risikokultur ist, wurde bereits 2014 durch Ernst & Young im Rahmen einer Studie bei 52 Banken bestätigt.18)

Gesamthauslimite als Indikator für Risikoappetit und Risikokultur

In der Praxis sind dies vor allem Gesamthauslimite im Rahmen der Risikotragfähigkeit, qualitative und quantitative Kriterien der Kreditvergabe sowie Parameter der Risikosteuerung. Es bietet sich an, in die Risikostrategie eine Liste aller strategisch relevanten Risikoappetitkennziffern aufzunehmen. Deren Einhaltung ist einer der wenigen Aspekte, der im Nachhinein klar analysiert und quantifiziert werden kann. Abbildung 3 verdeutlicht die Fragen, die sich Institute bei der Einführung und auch bei der laufenden Überprüfung der Risikokultur im Hinblick auf die Leitungskultur stellen können.

Kern der Leitungskultur ist das Vorleben aufseiten der Geschäftsleitung und kaskadisch der darunter angesiedelten Führungskräfte. Nur wenn die Geschäftsleitung mit gutem Beispiel vorangeht, werden auch die Mitarbeiter sich an diesem Verhalten orientieren, was zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führen wird. Diese Veränderungen dürften sich aber schwer messen lassen. Letztlich sind das offene Bekenntnis zur Risikokultur sowie deren Verankerung im Anweisungswesen erste Schritte, die den Grundstein für eine Risikokultur legen. Jedoch muss jedem klar sein, dass nur ein dauerhaftes Vorleben zu einer Verhaltensänderung bei Mitarbeitern führen wird.

Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability): Die Mitarbeiter sind der zentrale Erfolgsfaktor einer Bank. Hirschmann formuliert treffend: "Jeder Mitarbeiter ist ein Reputationsträger und kleiner Risikomanager."19) Für eine adäquate Umsetzung der Accountability sind mehrere Aspekte zu nennen. Im ersten Schritt ist ein transparentes Anweisungswesen zu nennen, welches die Verantwortlichkeiten klar definiert. Accountability bedeutet jedoch mehr: Letztlich müssen über die Umsetzung einer Unternehmens kul tur mit der daraus resultierenden Risikokultur die Mitarbeiter sensibilisiert werden.

Den Mitarbeitern muss ihre eigene Verantwortung bewusst werden, zudem darf diese nicht als Last empfunden werden. Die freiwillige Übernahme von Verantwortung kann jedoch nur in einer Kultur des positiven Umgangs mit Fehlern geschehen. Dies bedeutet, dass Fehler primär genutzt werden, um daraus zu lernen und sie beim nächsten Mal zu vermeiden. In Organisationen, wo Fehler bestraft werden, kann eine Risikokultur nicht gedeihen. Letztlich ist dies der Aspekt, der am längsten und aufwendigsten sein wird. Abbildung 4 visualisiert mögliche Fragestellungen, die bei der Umsetzung der Accountability zu beachten sind.

Umgang mit Risiken

Offene Kommunikation und kritischer Dialog: Hier schließt das Thema der Kommunikation nahtlos an. Beispielhaft sei der Diskurs Markt/Marktfolge im Kreditgeschäft bei abweichenden Voten zu sehen. Es ist immens wichtig, dass hierüber offen und kritisch diskutiert wird. Zu viele abweichende Voten sind genauso kritisch zu sehen wie keine abweichenden Voten. Eine Geschäftsleitung kann dies zum Beispiel mit der Einrichtung von Workshops und Audits fördern, die das Thema des Umgangs mit Risiken als Ziel haben. Letztlich gilt auch hier: Nur der dauerhafte Umgang mit diesen Aspekten wird zur Umsetzung einer Risikokultur führen.

Der einzige "messbare" Aspekt der Umsetzung ist die Verankerung des Verhaltenskodexes im Anweisungswesen, welche zudem noch mit einer Öffnungsklausel ausgestattet worden ist.20) Dieser Kodex beinhaltet den Umgang mit Risiken. Es bietet sich an, die Unternehmensleitlinien um diese Aspekte zu ergänzen. Auch die Umsetzung beziehungsweise Aufrechterhaltung der Kommunikation ist über Kontrollfragen prüfbar. Diese werden in Abbildung 5 aufgegriffen.

Angemessene Anreizstruktur: Anreize und Anreizsysteme sind in der Instituts-VergV umfassend geregelt. Für die Umsetzung der MaRisk ist wichtig, dass Ziele und deren Entlohnung kaskadisch und konsistent aufgebaut werden. Letztlich determinieren Geschäfts- und Risikostrategie die nachhaltigen Ziele für die Bank sowie deren Mitarbeiter. Dies schreibt die InstitutsVergV auch explizit vor: "Die Vergütungssysteme einschließlich der Vergütungsstrategie müssen auf die Erreichung der Ziele ausgerichtet sein, die in den Geschäfts- und Risikostrategien des jeweiligen Instituts niedergelegt sind. Die Vergütungsparameter müssen sich an den Strategien ausrichten und das Erreichen der strategischen Ziele unterstützen." 21)

Es ist auszuschließen, dass die überproportionale Übernahme von Risiko für einzelne Mitarbeiter zu einer Ziel(über)erfüllung führen kann. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Mitarbeiter im Firmenkundenbereich nur Volumenziele haben, die nicht von Bonitäts- oder Deckungsbeitragszielen flankiert werden. Hierauf ist im Rahmen der Umsetzung der MaRisk zu achten. Abbildung 6 offeriert Kontrollfragen zur Umsetzung der angemessenen Anreizstruktur.

Beurteilung und Quantifizierung einer adäquaten Risikokultur

Quantifizierung versus Beurteilung: Letztlich handelt es sich bei dem Thema Risikokultur um ein komplexes Thema Quantifizierung versus Beurteilung, welches nur sehr schwer zu quantifizieren sein dürfte. Ob eine Quantifizierung sinnvoll ist, wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Andrae empfiehlt, keine Quantifizierung vorzunehmen. 22) Letztlich kann eine Quantifizierung aber sinnvoll sein, wenn der Fokus auf große, systemrelevante Banken gelegt wird.

Aus Sicht der Autoren ist es für kleine und nicht systemrelevante Banken ausreichend, die Aspekte des Kapitels 3 qualitativ zu würdigen und mit dem Ausschlussverfahren vorzugehen: Gibt es Gründe/Aspekte, die gegen die adäquate Umsetzung einer Risikokultur sprechen? Ist dies der Fall, muss tiefergehend analysiert werden, wird die Frage verneint, so ist von einer adäquaten Risikokultur auszugehen.

Für systemrelevante Institute - Aufbau eines Quantifizierungsmodells: Für die Beurteilung einer angemessenen Risikokultur eines systemrelevanten Instituts kann ein Quantifizierungsmodell in Form eines Prototyps aufgezeigt werden. Die Bewertung erfolgt auf Grundlage der Vorgaben der FSB Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture, welche schon Eingang in die Kontrollfragen des Kapitels 3 gefunden haben.

Die vier Quadranten zum Thema Leitungskultur, Verantwortlichkeit von Mitarbeitern, offene Kommunikation und kritischer Dialog sowie angemessene Anreizstruktur werden mittels eines Scoring- Modells (1-5) bewertet, sodass daraus Handlungsmaßnahmen abgeleitet werden können.23) Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wirkung der Einführung einer Risikokultur einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen wird. Abbildung 7 visualisiert die Ergebnisse dieses Prototyps anhand eines fiktiven Beispiels.

Zu erkennen ist, dass die Säulen Tone from the Top, offene Kommunikation und eine angemessene Anreizstruktur sich den Soll-Vorstellungen annähern. Demgegenüber fällt die Accountability ab, sodass hier Handlungsbedarf identifiziert werden kann. Welchen Scorewert sich ein Institut als Zielgröße setzt, hängt wiederum von der Größe und der Ausrichtung des Institutes zusammen. Je höher die Risikokultur aufseiten der Leitungsorgane gewichtet wird, desto höher sollte der (nachhaltig zu erzielende) Scorewert sein.

Kritische Würdigung des Prototypen

Wird eine kritische Reflektion des Einsatzes eines Prototypen vorgenommen, so lässt sich ableiten, in welchen Bereichen Handlungsbedarf für die Institute besteht. Die Wiederholung dieses Self-Assessments im Zeitablauf und die Analyse der Veränderungen kann als kontinuierlicher Verbesserungsprozess wahrgenommen werden. Zudem wird grafisch und strukturiert aufbereitet, wo sich das Institut befindet. Durch die Strukturierung kann auch eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen Instituten geschaffen werden, zudem weist das Modell einen hohen Objektivierungsgrad auf.

Jedoch sollen Nachteile nicht unerwähnt bleiben. Letztlich handelt es sich bei dem Prototypen um eine Expertenschätzung, die immer auf der subjektiven Meinung der agierenden Personen basiert. Eine ehrliche Antwort würde in einer Unternehmenskultur, die weit vom Zielbild entfernt ist, zudem fraglich sein.

Letztlich ist die Expertenschätzung aber der einzig gangbare Weg zur Durchführung eines Self-Assessments. In Summe überwiegen die Vorteile, da der Prototyp den Instituten die Lücken in der bisherigen Umsetzung aufzeigt und so konkrete Steuerungsimpulse induziert.

Effektive Risikokultur als Schlüssel zum Erfolg

Die Umsetzung der Risikokultur stellt Banken und Finanzdienstleistungsinstitute vor neue Herausforderungen. Diese ist insbesondere für eine effektive Corporate Governance von entscheidender Bedeutung. Nach ersten empirischen Erkenntnissen einer Studie zu Risk Governance unter 96 deutschen Regionalbanken liefert die Einführung einer Risikokultur hinsichtlich der Risk-Governan ce-Effektivität einen Wertbeitrag. Zusammenfassend zeigt die Studie auf, dass diejenigen Kreditinstitute tendenziell erfolgreicher sind, die das Thema Risk Governance bereits umgesetzt haben. 24) Die Umsetzung einer gelebten Risikokultur selbst ist jedoch nicht zu unterschätzen. Ein hoher Aufwand und die verzögerte zeitliche Wirkung, die zu einer Verhaltungsänderung bei Mitarbeitern führen, sind zu berücksichtigen. Dies stellt auch die Führungskräfte des Hauses vor große Herausforderungen.

Vor diesem Hintergrund der genannten Aspekte sollte die Umsetzung der Risikokultur nicht nur als regulatorische Notwendigkeit, sondern auch als Möglichkeit angesehen werden, die Effektivität des Instituts zu verbessern. Letztlich ist eine funktionierende (Risiko-)Kultur unabdingbare Voraussetzung für jede Bank, die nächsten Jahre gut zu überstehen und sich strategisch richtig auszurichten.

Die Autoren vertreten in diesem Beitrag ihre persönliche Auffassung.

Fußnoten

1) Vgl. u. a. Steinbrecher, I. (2015): Risikokultur: Anforderungen an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, in: BaFin Journal, August 2015, S. 20-23.

2) Vgl. BaFin (2017.10b): Rundschreiben 09/2017 (BA) vom 27.10.2017, Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 27.10.2017, AT 3, Tz. 1 und AT 5, Tz. 2.

3)BCBS (2015): Guidelines - Corporate governance principles for banks, www.bis.org; Abfrage vom 10. Juni 2017, Seite 2.

4) Vgl. BCBS (2015), a.a.O. (Fn. 3), Tz. 30.

5)Vgl. BCBS (2015), a.a.O. (Fn. 3), Tz. 126.

6)Vgl. EBA (2016): Consultation Paper - Draft Guidelines on internal governance, EBA/CP/2016/16, Stand 28.10.2016, www.eba.europa.eu; Abfrage vom 11. Juni 2017.

7) Vgl. EBA (2016), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 80 f.

8)Vgl. EBA (2016), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 70.

9)Vgl. EBA (2016), a.a.O. (Fn. 6), S. 54.

10)Vgl. EBA (2016), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 84.

11)Vgl. BaFin (2017.10b), a.a.O. (Fn. 2), AT 3, Tz. 1 und AT 5, Tz. 2.

12)BaFin (2017.10a): Anschreiben zur Veröffentlichung der MaRisk 6.0, GZ: BA 54-FR 2210-2017/0002, 27.10.2017, S. 4.

13) BaFin (2017.10b), a.a.O. (Fn. 2), AT 3, Tz. 1 Erl.

14)Vgl. EBA (2016), a.a.O. (Fn. 6), Tz. 84.

15)Vgl. FSB (2014): Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture, S. 6-10, www.fsb.org; Abfrage vom 11. Juni 2017.

16)Vgl. Ernst & Young (2014): Assessing risk culture - questions firms should be asking, Januar 2014, S. 4-7, www.ey.com; Abfrage vom 17. Juni 2017.

17)BaFin (2017.10b), a.a.O. (Fn. 2), AT 4.2, Tz. 2 Erl.

18) Vgl. Bank Governance Leadership Network (2014): Developing effective and sustainable risk cultures in banks, 29.05.2014, www.ey.com; Abfrage vom 11. Juni 2017.

19) Hirschmann, S. (2015): Zehn Thesen zum Risikomanagement der Zukunft, in: die bank 02/2015, S. 30.

20) Vgl. BaFin (2017.10b), a.a.O. (Fn. 2), AT 5, Tz. 3 g).

21)§ 4 InstitutsVergV (2013).

22)Vgl. Andrae, S. (2017): Unternehmens- und Risikokultur - Konzepte, Instrumente und deren Anwendung, in: BankPraktiker, 12. Jg., 04/2017, S. 134.

23) Ähnliche Ansätze findet sich u. a. in Casis (2016): MaRisk 6.0 - Handlungsbedarf aus der MaRisk Novelle 2016, in: NEWSletter, Ausgabe 1/2016, S. 5, www.casis-wp.de; Abfrage vom 17. Juni 2017; Ernst & Young (2015): Risk culture within organizations in the financial services industry - CFA Society Netherlands - 8 October 2015, S. 19, www.cfasociety.org; Abfrage vom 17. Juni 2017; Fritz-Morgenthal, S./ Hellmuth, J./Packham, N. (2016): Vermessung der Risikokultur, in: die bank 07.2016, S. 46-50; Ritz, P. (2017): Risikokultur: Anforderungen aus den neuen MaRisk, in: BankPraktiker, 12. Jg., 04/2017, S. 114.

24) Vgl. Wiedemann, A./Stein. V./Quast, J. (2016): SREP Guidelines - Risk Governance leistet einen positiven Wertebeitrag, die bank 09/2016, S. 38-42.

Dr. Christoph Schmidt LL.M. Inhaber Unternehmensberatung One More Consulting, Viechtach, und Lehrbeauftragter für Governance, Risk & Compliance, Technische Hochschule Deggendorf
Prof. Dr. Svend Reuse Bereichsleiter für Gesamtbanksteuerung, Stadtsparkasse Remscheid, und Honorarprofessor, FOM Hochschule für Oekonomie und Management sowie Fachbeiratsmitglied, isf - Institute for Strategic Finance
Dr. Christoph Schmidt , Inhaber, One More Consulting, Viechtach
Prof. Dr. Svend Reuse , Mitglied des Vorstands , Kreissparkasse Düsseldorf, Honorarprofessor an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Fachbeirat im isf – Institute for ­Strategic Finance

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