Solvency II - das Basel II für die europäische Versicherungswirtschaft - wird die Umsetzung einer wertorientierten Steuerung1) in den Versicherungsunternehmen erheblich beschleunigen. Ein Hauptaugenmerk dieses Entwicklungsprozesses wird auf dem Kapitalanlagegeschäft liegen, ist dieses doch ein zentraler Wert- und Risikotreiber im Versicherungsunternehmen.
Im Einzelfall würdigen
Bislang ist offen, ob Solvency II neben Erst- und Rückversicherern auch für Fir-men-Pensionskassen und Pensionsfonds gelten wird. Die deutsche Versicherungswirtschaft fordert dies, die bAV-Branche wehrt ab. Unabhängig vom Kreis der betroffenen Unternehmen gilt der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit. Er besagt, dass die Angemessenheit des Risikomanagementsystems im Einzelfall zu würdigen ist; für kleine und weniger komplexe Versicherungsunternehmen sollen die Anforderungen nicht zu belastend sein. Gleichwohl ist der Entscheidungs- und Handlungsbedarf für die meisten Unternehmen beachtlich.
Die Optimierung der Instrumente zur Risikomessung und die Implementierung von Prozessen und Strukturen, die eine sinnvolle Begrenzung der Kapitalanlagerisiken sicherstellen, zählen zu den zentralen Herausforderungen von Solvency II für das Kapitalanlagegeschäft. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die stärker risikoorientierte Ausrichtung nicht (unnötig) zulasten der Ertragschancen geht.
Voraussetzung hierfür ist eine effiziente Vermögensallokation unter Berücksichtigung realistischer Ertragserwartungen und - stark abhängig vom Einzelfall - der gezielte Einsatz innovativer Anlageklassen und Anlagekonzepte. Neben den unmittelbaren Anforderungen an das Risikomanagement kommen veränderte Rahmenbedingungen zum Tragen. Zu den wichtigsten gehören der weiter ansteigende Ertrags- und Kostendruck, die zunehmende Fair-Value-Bilanzierung, die Partizipation der Lebensversicherungskunden an den Nettoreserven und die künftige Neugestaltung der Anlagevorschriften. In der Summe verlangen die erhöhten Anforderungen vielfach nach einer übergreifenden Neuausrichtung des Asset Managements im Versicherungsunternehmen.
Ermittlung und Begrenzung des Solvency Capital Requirement (SCR): Legt ein Versicherer Wert auf ein gutes Auskommen mit der Aufsichtsbehörde und eine entspannte Gemütslage seiner Kunden,2) sollte er mindestens in Höhe des SCR Eigenmittel vorhalten. Das SCR wird unter Verwendung des künftigen Solvency-II-Standardmodells, eines adäquaten internen Modells oder, von beidem etwas, eines Partialmodells ermittelt.3)
Marktrisiken einschließlich sogenannter Mismatch-Risiken und versicherungstechnische Risiken sind die Hauptdeterminanten des SCR. Durch geschickte Wahl der Anlagestruktur können Versicherungsunternehmen Marktrisiken reduzieren, den Eigenmittelbedarf begrenzen und signifikante Kosten einsparen. Voraussetzung ist ein Optimierungsprozess, der das prognostizierte Auszahlungsprofil aus dem Versicherungsgeschäft mit den Risiko-, Rendite- und Diversifikationspotenzialen aller verfügbarer Anlageklassen - deterministisch oder stochastisch - verknüpft.
Größerer Spielraum für die Anlagestruktur
Die Optimierung der Assetstruktur wird durch diverse Zielkonflikte erschwert. Ein solcher kann vorliegen, wenn neben ökonomischen auch bilanzielle Steuerungsgrößen Berücksichtigung finden sollen, etwa in Gestalt einer Mindestanforderung an das bilanzielle Kapitalanlageergebnis. Ein weiterer Problemkreis sind die Überschussbeteiligung und die damit verbundenen Stornorisiken im Lebensegment.
Sie können, besonders bei sehr langfristigen Verbindlichkeiten, in Konkurrenz zu einer engen Abstimmung der aktiv- und passivseitigen Zinssensitivitäten stehen. Diese Zielkonflikte werden so lange Bestand haben, bis mit einer modernisierten HGB-Bilanzierung4) oder weiterentwickelten IFRS5) die Bewertung von Kapitalanlagen und versicherungstechnischen Rückstellungen zum Fair Value erfolgen kann.6)
Daneben wird der Spielraum für eine unter ökonomischen Gesichtspunkten optimierte Anlagestruktur - und insbesondere für deren Umsetzung - größer werden. In dem Umfang wie die Verantwortung der Versicherungsunternehmen für ein adäquates Risikomanagement steigt, werden die derzeit dominierenden, formalistisch quantitativen Anlagevorschriften der Vergangenheit angehören. Regulatorischer Maßstab für Anlageentscheidungen wird voraussichtlich der Prudent Person (plus) Approach sein,7) Leitmotive (weiterhin) Sicherheit, Qualität, Liquidität und Rentabilität dann aber im Portfoliokontext.8) Der Einsatz derivativer Finanzinstrumente wird auch für Zwecke einer effizienten Portfolioverwaltung erlaubt sein.9) Das Instrumentarium für eine gezielte kostengünstige Risikosteuerung wird hiermit erheblich erweitert werden.
Klare Definition des Kapitalanlageprozesses
Mit dem Wegfall der formalen Stützen, welche die Anlageverordnung mit ihren klaren quantitativen Restriktionen derzeit noch bietet, wird das Kapitalanlagemanagement auf die Probe gestellt werden. Ein Ausschöpfen der vorhandenen Rendite- und Diversifikationspotenziale erfordert teils die Integration komplexer Produkte wie beispielsweise Asset Backed Securities, Wandelanleihen oder Hedgefonds, teils die Umsetzung anspruchsvoller Anlagestrategien mit Derivateeinsatz. Bestehen wird nur, wer die Risiken aller relevanten Investments - auch im Verhältnis zum Versicherungsgeschäft - nachweislich verstehen und steuern kann.10) Für alle anderen sind die Handlungsspielräume für Anlageentscheidungen zu gering oder das operative Risiko zu hoch, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Einrichtung eines adäquaten internen Steuerungs- und Kontrollsystems: Die grundlegende qualitative Neuausrichtung des Risikomanagements von Versicherern ist bereits seit Anfang dieses Jahres gesetzlich verankert. Ab Anfang 2009 müssen die Unternehmen auf eine Prüfung der betreffenden Vorschriften durch die BaFin gefasst sein.11)Die neuen Anforderungen sollen durch ein Rundschreiben der Versicherungsaufsicht, die MaRisk VA, welche seit Ende April im Entwurf vorliegen, konkretisiert werden.12) Soweit absehbar stehen die MaRisk VA weitestgehend im Einklang mit den qualitativen Anforderungen (Säule II) des europäischen Richtlinienentwurfs.13)
Das Kapitalanlagemanagement einschließlich Asset-Liability-Management (ALM)14) zählt zu den risikorelevanten Geschäftsprozessen, die gemäß MaRisk VA "adäquat zu steuern und zu überwachen" sind. Dies setzt voraus, dass der Kapitalanlageprozess und die Verantwortlichkeiten klar definiert sind. Die Personalausstattung muss den eingegangenen Kapitalanlagerisiken angemessen sein. Die Risikoanalyse, das Risikoreporting und die Limitüberwachung ist von einem unabhängigen Risikocontrolling zu verantworten. Die grundlegenden Anlageentscheidungen müssen unter Berücksichtigung der versicherungstechnischen Verpflichtungen getroffen werden. Und vor dem Einsatz neuer Kapitalmarktprodukte sind deren Risikocharakteristika im Rahmen eines Neue-Produkte-Prozesses umfassend zu analysieren.15)
Die im quantitativen Modell erfassten Risiken - ebenso wie alle anderen Risiken, denen der Versicherer ausgesetzt ist - sind in ein ganzheitliches Risikomanagementsystem einzubeziehen.16) Neben organisatorischen Mindeststandards fordern Solvency II und die MaRisk VA daher eine regelmäßige "Interne Bewertung des Risikos und der Solvabilität",17) welche in die Geschäfts- und Risikostrategie des Unternehmens zu integrieren ist.
Für das Kapitalanlagemanagement bedeutet dies, dass neben der jährlichen oder vierteljährlichen Risikobestimmung zur Ermittlung der regulatorischen Eigenmittelanforderung eine laufende Risikobewertung stattfinden muss. Diese wiederum muss einer (unternehmensspezifischen) regelmäßigen Kontrolle der Risikodeckung anhand aggregierter Risikokennzahlen zweckdienlich sein. Die verwendeten Daten, Modelle und Bewertungsverfahren sind nachvollziehbar zu dokumentieren.18)
Für die eingegangenen Risiken sind auf Basis der jeweiligen Risikostrategie Limite zu definieren und zu überwachen. Für Marktrisiken kommen hier vor allem VaR-Limite (im Idealfall unter Einbeziehung von ALM-Überlegungen), für Kreditrisiken insbesondere Credit-VaR-Limite in Betracht. Bei Limitüberschreitungen sind zuvor definierte Eskalationsverfahren einzuleiten.19) Das Kapitalanlagemanagement sollte zudem - auch in Krisensituationen an den Finanzmärkten - zu einer effektiven Steuerung aller eingegangen Anlagerisiken imstande sein.
Informationsbereitstellung gegenüber Aufsicht und Öffentlichkeit: Auch die reformierte Aufsicht wird sich in erheblichem Maße auf Informationen stützen, die von den beaufsichtigten Unternehmen regelmäßig bereitzustellen sind. Mit dem Wegfall rechtlicher Formalismen und den neuartigen Erwartungen an die Aufsicht sind auch die Inhalte dieser Berichterstattung neu zu definieren. Die Diskussionen hierzu sind noch am Anfang, die Richtung jedoch absehbar: Weg von der vornehmlich quantitativen Aufbereitung (teils realitätsferner) buchhalterischer Bestandsdaten hin zu einem marktwertorientierten Unternehmensportrait, das die im Einzelfall - auch zur SCR-Ermittlung - relevanten Risikokategorien integriert.20) Die Generierung der notwendigen höherwertigen Informationen wird eine verstärkte Interaktion zwischen den Fachabteilungen erfordern. Herausforderung für die Assekuranz ist dabei die Weiterentwicklung oder Neugestaltung der bestehenden Reportingprozesse zur Bewahrung oder Erzielung eines hohen Grades an Effizienz.
Die Öffentlichkeit wird vom Versicherer jährlich über dessen Solvabilität und Finanzlage zu informieren sein. Neben quantitativen Angaben zu den Eigenmitteln und den regulatorischen Kapitalanforderungen verlangt der aktuell vorliegende Richtlinienentwurf eine ausführliche Beschreibung des Unternehmens mit seinen spezifischen Risiken, Vermögenswerten und Verpflichtungen.21)
Unternehmensspezifische Kosten-Nutzen-Optimierung
Ausgestaltung von Prozessen, Systemen und Modellen: Solvency II stellt hohe Anforderungen, lässt aufgrund der prinzipienbasierten Ausgestaltung aber auch große Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So muss sich jedes der betroffenen Unternehmen die Frage stellen, durch welche Mittel und Wege die Mindestanforderungen erfüllt werden können und sollen. Darüber hinaus steht zur Diskussion, inwieweit eine gezielte Übererfüllung der Anforderungen Vorteile bringen kann.
Eine der zu treffenden Entscheidungen ist die Wahl des Modells zur SCR-Bestimmung.
Die höchste Prognosegüte ist von Modellen zu erwarten, die eine dynamische Modellierung der Hauptrisikofaktoren beinhalten. Diese sind indes sehr komplex und damit ein erheblicher Kostenfaktor. Offensichtlich sind die hohen Entwicklungs- und laufenden Kosten für die (vergleichsweise umfangreiche) Datenbereitstellung und die Betreuung durch spezialisiertes Personal.22) Daneben erhöht sich aber auch das operative Unternehmensrisiko in Gestalt eines zusätzlichen Modellrisikos. Die weniger aufwendige Nutzung des Solvency-II-Standardmodells kann hingegen zu Nachteilen gegenüber anderen Unternehmen mit präziseren Messmethoden führen. Dies gilt insbesondere bei Inanspruchnahme weiterer Vereinfachungen des Standardmodells, wie sie im Rahmen der Quantitative Impact Study 4 (QIS4) unter anderem für die Ermittlung des Marktrisikos zur Verfügung gestellt werden. Die Verwendung eines internen Modells im Rahmen von QIS3 hat zu einer durchschnittlichen Verringerung des SCR von 15 Prozent im Lebensegment und 25 Prozent im Nicht-Lebensegment geführt.23)
Asset-Liability-Management
Eine weitere strategische Entscheidung im Zusammenhang mit Solvency II betrifft das ALM. Eine zumindest formal zu erfüllende Verpflichtung hierzu besteht bereits heute,24) mit Solvency II gewinnt es weiter an Bedeutung. ALM kann jedoch vieles sein. Im Mindesten werden die Risiken, die sich aus einem vorhandenen Asset-Liability-Mismatch ergeben, zu quantifizieren, zu überwachen und mit Eigenmitteln zu hinterlegen sein. Darüber hinaus fordert die Solvency-II-Richtlinie (wenig konkret), dass die Kapitalanlagen "der Wesensart und der Laufzeit" der Verbindlichkeiten angemessen sein sollen.25)
Nach einer Umfrage des GDV unter den deutschen Versicherern sieht rund ein Drittel der Unternehmen signifikanten Handlungsbedarf in Sachen ALM aufgrund von Solvency II. Ein weiteres knappes Drittel hält ein explizites ALM nicht für erforderlich.26) Insbesondere für kleinere Versicherer übersteigt der mit einem ALM verbundene Aufwand (in eigener Wahrnehmung) oft den erwarteten Nutzen.27) Allgemein gilt, dass eine wertorientierte Unternehmenssteuerung nach einer Optimierung der strategischen Allokation der Kapitalanlagen unter Rendite- und Risikogesichtspunkten verlangt. Dabei sind Verbindlichkeitenstruktur und die Risikotragfähigkeit des Unternehmens explizit einzubeziehen. Neben den zur Bedeckung notwendigen Assets sollte auch das darüber hinausgehende Vermögen einbezogen werden, ansonsten ist eine ineffiziente Allokation des Risikokapitals wahrscheinlich.28)
Für viele der großen Versicherer dürfte die Beantwortung der grundlegenden Fragestellungen einfach und bereits erfolgt sein. Die Kosten-Nutzen-Abwägung führt hier zumeist zu klaren Entscheidungen zugunsten interner Modelle und eines weitentwickelten ALM. Für kleine und mittelgroße29) Versicherer mit stärker limitierten Ressourcen drohen hingegen Wettbewerbsnachteile.30) Vor allem für die Entscheidungsträger dieser Unternehmen ist das Ausmaß der Inanspruchnahme externer Dienstleister eine weitere wichtige Entscheidungsvariable - im Besonderen mit Blick auf das Kapitalanlagegeschäft.
Das Kapitalanlagegeschäft der Versicherungen bedarf bereits jetzt enormer personeller und technischer Ressourcen und einer hohen Spezialisierung. Mit Solvency II wird der Bedarf weiter ansteigen. In zunehmendem Maße werden Spezialisten für die übergreifende Prozessgestaltung, ALM und die aktive Portfoliosteuerung sowie für die Interne Revision erforderlich sein. Daneben ist in vielen Fällen erheblicher Investitionsbedarf für Datenversorgungs- und konsolidierte Datenhaltungssysteme sowie für spezifische Analysetools absehbar. Für Versicherungen, die aufgrund vergleichsweise kleiner Kapitalanlagebestände keine hinreichenden Skaleneffekte nutzen können, sind diese Kosten unverhältnismäßig hoch. Kosteneffizienz und Kostenplanbarkeit können durch eine Auslagerung des Kapitalanlagemanagements an einen geeigneten Asset-Management-Dienstleister erreicht werden.
Vorteile in Aussicht
Im günstigsten Fall stehen bei einer Auslagerung folgende Vorteile in Aussicht.
- Effiziente Allokation des vorhandenen Risikokapitals: Der Asset Manager ist in der Lage, unter Berücksichtigung der Verbindlichkeitenstruktur, des Risikobudgets und der Marktprognosen die optimale strategische Asset-Allokation zu ermitteln. Die Verbindlichkeiten werden vom Anleger vorgegeben oder zusammen mit dem Anleger erarbeitet.
- Optimierung der SCR-Ermittlung: Die regelmäßige Bestimmung des SCR ist auch bei Nutzung des Standardmodells sehr aufwendig. Ein versierter Asset Manager kann durch entsprechende Datenzulieferungen weitgehend unterstützen. Der Dienstleister kann im Bedarfsfall auf ausgereifte Risikomessmethoden zurückgreifen und damit eine Verfeinerung des Standardmodells in Richtung eines Partialmodells vornehmen.31) Das ist insbesondere dann hilfreich, wenn das Standardmodell die spezifischen Kapitalanlagerisiken, denen das Versicherungsunternehmen ausgesetzt ist, nur unzureichend abbildet. Denkbar sind etwa eine feinere Untergliederung des Kapitalanlagebestandes, die Verwendung differenzierter Korrelationsannahmen oder individuelle Stressszenarien. Durch die realitätsnähere Risikobestimmung ist - abhängig vom Einzelfall - ein reduzierter Eigenmittelbedarf vorstellbar.
- MaRisk-Konformität des Kapitalanlagegeschäftes: Die Geschäftsorganisation und die Prozesse auf Seiten des Asset Managers stehen in Einklang mit den MaRisk VA. Ausgereifte Risikoanalyse- und Risikoüberwachungsmethoden ermöglichen jederzeit eine transparente Darstellung der Risikosituation einschließlich vorhandener ALM-Risiken. Die Kapitalanlagerisiken werden über vertraglich klar definierte Reportingschnittstellen und Eskalationsprozesse in die übergreifende Risikosteuerung eingebunden. Die Ordnungsmäßigkeit des Kapitalanlagegeschäftes wird von der unabhängigen internen Revision des Dienstleisters und von einem Abschlussprüfer gemäß SAS 7032 geprüft.
- Effizientes Portfoliomanagement: Der Outsourcing-Partner verfügt über Kompetenz in allen wichtigen Assetklassen. Die Entscheidungen des Portfoliomanagements resultieren aus einem stringenten Investmentprozess, in den auch das Risikomanagement eingebunden ist. Bei Bedarf kann eine effiziente Risikosteuerung über Derivate erfolgen.
- Effiziente Reportingprozesse: Der Asset-Management-Dienstleister unterstützt den Versicherer beim Reporting an die Aufsicht und bei der Erstellung der Quartals- und Jahresabschlüsse durch passgenaue Datenlieferungen.
Die genannten Vorzüge lassen sich indes nur dann realisieren, wenn für die Auslagerung ein geeigneter Asset-Manage-ment-Partner gewählt wird. Entscheidend ist eine ausgewiesene Expertise im sehr speziellen, aufsichtsrechtlich stark regulierten Kapitalanlagegeschäft für Versicherer. Nur dann besteht eine hinreichende Gewissheit, dass die regulatorischen Vorgaben - auch nach Umsetzung von Solvency II - in jeder Hinsicht zuverlässig berücksichtigt werden. Auch zur Sicherstellung einer effektiven Kommunikation zwischen den Spezialisten für Versicherungstechnik und Kapitalanlage ist die Versicherungsexpertise des Asset Managers zwingend erforderlich.
Langfristige Zusammenarbeit
Mit Solvency II kommt diesem Austausch eine noch gewichtigere Bedeutung zu. Eine gewinnbringende Auslagerung setzt eine langfristige, enge Zusammenarbeit zwischen Versicherungsunternehmen und Asset Manager voraus. Daher ist auf eine nachhaltig solide Marktstellung des Auslagerungsunternehmens zu achten.
1. Solvency II wird das Risikobewusstsein in der Versicherungsbranche weiter stärken. Einer der wichtigsten Einflussfaktoren für das Gesamtrisiko des Versicherungsunternehmens ist dessen Kapitalanlagegeschäft.
2. Kapitalanlagerisiken sind ein wichtiger Einflussfaktor auf die Höhe der Eigenmittelanforderungen nach Solvency II. Eine Optimierung der Asset Allokation begrenzt den Eigenmittelbedarf und sorgt für einen effizienten Kapitaleinsatz. Bei der Kapitalanlage sind vielfältige, zum Teil konkurrierende Zielsetzungen zu berücksichtigen. Gleichzeitig bietet das Kapitalanlagegeschäft vielfältige Chancen zur Steigerung des Unternehmenserfolges.
3. Die MaRisk VA stellen hohe Anforderungen an die Organisation und an die Geschäftsprozesse des Versicherungsunternehmens. Die Anforderungen betreffen in erheblichem Ausmaß auch das Kapitalanlagegeschäft, welches in das Gesamtrisikomanagement effektiv einzubinden ist.
4. Durch neue Offenlegungsvorschriften erlangt die Öffentlichkeit einen verbesserten Einblick in die Risikolage der Unternehmen. Auch damit wird das Risikomanagement - noch mehr als bisher - zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
5. Solvency II lässt erhebliche Umsetzungsspielräume. Wichtige Entscheidungen betreffen die Wahl des Modells zur SCR-Ermittlung und das Asset-Liability- Management. Besonders für kleine und mittelgroße Unternehmen kommt die Inanspruchnahme externer Dienstleister in Betracht.
6. Eine Auslagerung des Kapitalanlagemanagements kann die mit Solvency II erforderlichen Anpassungen erheblich erleichtern. Dabei stehen geringere Eigenmittelanforderungen und eine höhere Kosteneffizienz in Aussicht. Voraussetzung ist die Wahl eines versicherungsnahen Asset Managers.