Sie sind seit gut einem Jahr CEO der Bayern-LB, wie verlief der Start, was haben Sie damals vorgefunden?
Der Start verlief reibungslos. Ich hatte mich auf die Bayern-LB auch intensiv vorbereitet. Als ich hier anfing, hatte ich deshalb schon einen recht guten Überblick darüber, was unsere Stärken sind, welche Themen aus der Finanzkrise wir noch abarbeiten und wo wir operativ besser werden müssen. Aber ich musste nicht "bei null" anfangen. Gerade was den Abbau von Altlasten und die Senkung der Kosten angeht, hatte die Bank bereits unter meinem Vorgänger Gerd Häusler sehr gute Arbeit geleistet. Es ging also vor allem darum, auf diesem Weg konsequent weiterzugehen.
Mein Ziel war es, hier gleich am Anfang möglichst viel abzuräumen. Gleichzeitig musste ich in meinem ersten Jahr gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen die strategischen Weichen so stellen, dass die Bank operativ fit für die Zukunft wird. Und eine weitere Aufgabe war, dabei die Mannschaft mitzunehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bayern-LB waren nach Jahren der Restrukturierung ziemlich verunsichert. Viele wussten gar nicht mehr um die Stärken, die dieses Haus hat. Sie schauten nur noch in die Vergangenheit, anstatt sich vor allem mit der Zukunft zu beschäftigen. Das Team brauchte also neues Selbstbewusstsein.
In welcher Verfassung ist die Bank jetzt - ein gutes Jahr später?
Ich bin mit unseren Fortschritten sehr zufrieden. Wir haben mehr Probleme gelöst und Projekte vorantreiben können als erwartet. Wir haben die ungarische MKB zu einem vernünftigen Preis verkauft; der ganze Prozess verlief ruhig und sauber. Erfreulich ist auch, dass wir das restliche ABS-Portfolio der Bayern-LB dank des attraktiven US-Dollar-Kurses zu einem sehr guten Preis verkaufen konnten, und damit auch das Thema der Garantiezahlungen vorzeitig erledigt haben. Und in der juristischen Auseinandersetzung mit Österreich waren wir mit einer Einigung eigentlich auch schon auf einem guten Weg, aber dann kam eine Reihe von sehr seltsamen Entscheidungen der Regierung in Wien. Aber auch dieses Thema ist durch die am 7. Juli getroffene Grundsatzvereinbarung von Österreich und Bayern hoffentlich auch bald vom Tisch.
Der Problemfall Österreich zog sich lange hin - wie geht es weiter?
Es war für uns eigentlich vor allem ein Thema für die Juristen und beschäftigte uns als Management des Hauses nur noch wenig. Wir haben für unsere Forderungen die nötige Risikovorsorge getroffen und waren damit für die weitere Entwicklung gewappnet. Wir begrüßen die Bemühungen des Freistaats Bayern und der Republik Österreich für einen Generalvergleich ausdrücklich, weil es grundsätzlich immer besser ist, Lösungen zu finden als jahrelang zu streiten. Wir werden jetzt im Detail alles intensiv prüfen. Eine für die Bayern-LB wirtschaftlich sinnvolle Lösung würde uns in die Lage versetzen, nun auch die letzte Altlast der Bank hinter uns zu lassen. Damit wären wir frei, uns ausschließlich der Umsetzung unserer Geschäftsstrategie zu widmen.
Was fehlt der Bayern-LB noch, um eine normale Bank zu werden?
Im Grunde sind wir das heute schon. Das EU-Verfahren ist fast abgeschlossen. Im Kerngeschäft verdienen wir gutes Geld. Und das Geschäft mit Unternehmen, Immobilienkunden, Sparkassen und Privatkunden in der DKB ist eine starke Basis, auf der wir profitabel wachsen können. In vielen Bereichen fehlen uns nur noch die letzten 10 bis 20 Prozent, um wirklich zufrieden zu sein. Daran arbeiten wir jetzt mit Hochdruck.
Sie bauen aus - wie beurteilen Sie die Wettbewerbssituation?
Auf dem deutschen Markt herrscht traditionell ein sehr starker Wettbewerb. Unsere Konkurrenten sind Häuser wie Commerzbank, Deutsche Bank, DZ Bank, LBBW und das eine oder andere internationale Haus. Innerhalb der Gruppe der öffentlich-rechtlichen Institute würde ich den Wettbewerb eher als freundschaftliche Konkurrenz sehen. Die Bayern-LB ist beispielsweise in Baden-Württemberg auch Partner für die Sparkassen und die LBBW ist in Bayern aktiv, das ist okay so und gut für die Kunden. Der Bessere soll gewinnen. Für uns ist im Wettbewerb entscheidend, dass Angebot, Beratung und Produkte für unsere Kunden passen. Interessanterweise kommen die meisten Neukunden durch Mund-zu-Mund-Propaganda, sprich Empfehlungen, zu uns.
Werden alle derzeit aktiven Banken den Wettbewerb überleben?
Nein. Der deutsche Markt ist "overbanked". Nicht alle Häuser werden überleben. Das gilt aber sicher nicht für die Bayern-LB.
Wie sieht es auf der Kundenseite aus, mit wem will die Bank künftig zusammenarbeiten?
In unserem Geschäftsmodell steht das Kundengeschäft in Deutschland im Mittelpunkt. Wir verstehen uns dabei als bayerische Bank für die deutsche Wirtschaft. Als eine Bank, die solide wirtschaftet und ihren Kunden modernes Banking in höchster Qualität liefert. Unsere Kunden honorieren das. Manche Häuser rühmen sich, wenn Unternehmen fünf Jahre ihre Kunden sind. Bei uns liegt die durchschnittliche Kundenbindung im Geschäft mit großen Firmenkunden bei 17 Jahren. Wir haben damit eine unheimlich starke Kundenbasis. Aber natürlich wollen wir diese Basis weiter verbreitern, das heißt neue Kunden dazugewinnen und bestehende Kundenbeziehungen besser ausschöpfen.
Was verstehen Sie unter "alte" Werte?
Eine Bank mit traditionellen Werten. Eine Bank, auf die man sich verlassen kann und die pragmatisch auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausgerichtet ist. Was wir nicht sind und sein wollen, ist eine handelsorientierte Investmentbank, die aus Gier oder Größenwahn zu große Risiken eingeht. Oder eine Bank mit schwerfälligen Entscheidungswegen, die Fehler aufgrund von Komplexität oder Unwissenheit macht. Wir wollen das Beste aus den beiden Welten vereinen - aus der klassischen Kreditbank und aus dem kundenorientierten Kapitalmarktgeschäft. Unsere Kunden sollen mit uns Werte wie "Langfristigkeit", "Nachhaltigkeit", Schnelligkeit und Spitzenqualität verbinden.
Wie sieht Ihre Standortpolitik aus?
Zur besseren Kundenabdeckung und -betreuung brauchen wir Standorte in wirtschaftsstarken Regionen. Für Mittelstandsund Immobilienkunden eröffnen wir deshalb neue Standorte in Hamburg, Stuttgart, Frankfurt und Berlin. In Düsseldorf sind wir schon seit ein paar Jahren schlank und erfolgreich vor Ort. Unsere internationalen Standorte in London, Mailand, New York und Paris haben wir fokussiert neu aufgestellt. Aber unsere Kunden erwarten von uns, dass wir als Hausbank an diesen wichtigen Finanzzentren für sie präsent sind. Auch in Asien wollen wir deshalb nach Abschluss des EU-Beihilfeverfahrens wieder einen Standort eröffnen.
Die bayerische Bank für die deutsche Wirtschaft zu sein - reicht das, um erfolgreich zu sein?
Uns liegen Unternehmenskunden in Bayern und Deutschland am Herzen. Unser Heimatmarkt Bayern selbst ist die siebtgrößte Volkswirtschaft Europas, und verfügt über einen sehr starken Mittelstand, darunter sehr viele "Hidden Champions". Wir haben hier gemeinsam mit den Sparkassen einen Marktanteil von stolzen 50 Prozent. In Deutschland steht die Bank mit 28 der 30 Dax- und mit 38 der 50 M-Dax-Unternehmen in Geschäftsbeziehungen. Das ist eine erstklassige Basis, wie sie kaum eine andere deutsche Bank hat. Vielleicht noch die LBBW, die in einer ähnlichen starken Region verankert ist.
Kommen Sie im Geschäft mit den mittelständischen Firmen den Sparkassen nicht in die Quere?
Nein. Wir ergänzen uns hervorragend. Deshalb haben wir unsere Beziehungen weiter ausgebaut. Wir bearbeiten gemeinsam den bayerischen Markt, zum beiderseitigen Nutzen und zum Nutzen unserer Kunden.
Wie rund läuft der Verbund?
Ebenfalls sehr erfreulich. Bundesweit gehören rund 400 Sparkassen zu unseren Kunden. Viele Institute nutzen uns beispielsweise für den Sorten- und Edelmetallhandel. Hier gehören wir zu den Marktführern. Gut läuft auch die Zusammenarbeit mit der Versicherungskammer Bayern. Aber: Wir können im Verbundgeschäft durchaus noch ein wenig zulegen.
Wie laufen die anderen Geschäftsfelder neben dem Firmengeschäft?
Als Bayern-LB-Konzern, also inklusive unserer Tochter DKB, gehören wir mit einem Finanzierungsvolumen von rund 45 Milliarden Euro zu den vier größten Immobilienfinanzierern in Deutschland. Das Immobiliengeschäft war schon immer Kerngeschäft der Bank. Wir verfügen über häufig jahrzehntelange Verbindungen zu den wichtigsten Marktteilnehmern. Von diesen Kundenbeziehungen profitieren wir, weil wir nicht mit Kampfkonditionen um Marktanteile buhlen müssen. Sehr zufrieden sind wir auch mit der DKB. Sie ist mit mehr als 3 Millionen Kunden mittlerweile die zweitgrößte deutsche Direktbank. Jeden Monat gewinnen wir 25 000 Neukunden dazu. Das zeigt, wie attraktiv unser Angebot für direktbankaffine Privatkunden ist. Auch in der Finanzierung erneuerbarer Energien oder des Agrarsektors gehört die DKB zu den führenden Banken in Deutschland.
Welchen Ergebnisbeitrag sollen die Geschäftsfelder künftig bringen?
Unser Ziel ist, dass die vier starken Bereiche der Bank, Großkunden/Mittelstand, Immobilien/Verbundgeschäft, Kapitalmarktgeschäft und Retail (DKB) in etwa gleich große Ergebnisbeiträge liefern. Das wird aufgrund unterschiedlicher Marktphasen nicht immer möglich sein. Aber im mehrjährigen Durchschnitt streben wir hier eine ausgewogene Balance an.
Was macht Ihr Kapitalmarktgeschäft?
Das Geschäftsfeld wird seit Herbst letzten Jahres von Ralf Woitschig geführt. Er ist ein erfahrener Kapitalmarktspezialist, der viele Jahre bei der Deutschen Bank und zuletzt als Bereichsvorstand bei der Commerzbank gearbeitet hat. Er hat unser Kapitalmarktgeschäft bereits stärker mit unseren Asset-Management-Aktivitäten verzahnt. Außerdem hat er mit seinem Team eine Neuausrichtung des gesamten Bereichs angepackt. Wir richten Markets strikt an den Kundenbedürfnissen aus. Schon heute sind wir sehr stark bei Unternehmensanleihen und Schuldscheinen unterwegs. Darauf können wir hervorragend aufbauen.
Stichwort Asset Management - warum leisten Sie sich zwei Einheiten?
Zwei Einheiten können durchaus sinnvoll sein, da unsere beiden Asset Manager, die Bayern Invest und die Real IS, starke und etablierte Marken sind. Wir prüfen aber permanent, wo wir vereinfachen, Überschneidungen und Doppelarbeiten beseitigen und so Kosten sparen können. Für beide Töchter gilt: Man kann gemeinsam mit der Mutter deutlich mehr erreichen. Dies umzusetzen, ist eine der Aufgaben von Ralf Woitschig.
Wie läuft die Zusammenarbeit mit Berenberg?
Mit der Bayern-LB und Berenberg haben sich zwei Partner gefunden, die vertrauensvoll und ohne Konkurrenzsituation zusammenarbeiten. Wir sind stark auf der Debtseite, also Anleihen, Kredite und Schuldscheindarlehen. Die Stärke unseres Partners liegt im Aktiengeschäft inklusive des damit verbundenen Equity Capital Markets-Geschäft, also Börsengängen und Eigenkapitalerhöhungen. Wir führen uns in der Kooperation gegenseitig Kunden zu beziehungsweise treten gemeinsam bei Kundenveranstaltungen auf, um unsere Expertise anzubieten.
Dabei sind auch schon erste kleinere Transaktionen gelaufen. Die Zusammenarbeit wird nach und nach wachsen und wir gehen damit auf die Wünsche unserer Kunden ein. Es gibt eine große und weiter steigende Zahl von Unternehmen, die lieber mit einer solchen Kombination aus zwei spezialisierten Häusern zusammenarbeiten will, als mit einer großen, aber eben auch sehr komplexen Investmentbank.
Wie steht es mit der "Rest"-Erfüllung der EU-Auflagen?
Wir wollen die Verpflichtungen schnellstmöglich erfüllen und unsere Aufgaben erfolgreich umsetzen. Bis 2018 müssen wir das Thema prinzipiell abgehakt haben. Eigentlich haben wir nahezu alle Punkte abgearbeitet. Offen ist derzeit noch die restliche Kapitalrückzahlung an den Freistaat Bayern in Höhe von 2,3 Milliarden Euro. 2,7 Milliarden Euro haben wir schon überwiesen. Der Betrag liegt deutlich höher, als wir für diesen Zeitpunkt eigentlich ge plant hatten. Bei der Umsetzung der EU-Verpflichtung hat unser Haus das klare Ziel, ein "Musterknabe" zu sein.
Belastet Sie das noch laufende EU-Verfahren eigentlich im Tagesgeschäft?
Nein. Regelmäßige Gespräche mit der EU-Kommission zum Verfahrensverlauf gibt es nicht mehr, da wir bisher wie gesagt alle Verpflichtungen mustergültig erfüllt haben. Prinzipiell wünschen wir uns sukzessive einige Teilerleichterungen.
Ein Großteil der EU-Auflagen ist also erfüllt, wirkt sich das auch auf die Vorstandsvergütung aus?
Mit der EU-Kommission ist vereinbart, dass bei Erreichen bestimmter Ziele auch eine Anpassung der Vorstandsgehälter möglich wird. Ob und in welchem Umfang das geschieht, entscheidet der Aufsichtsrat.
Stichwort Brüssel - werden deutsche Banken dort ernst genommen?
Ernst genommen schon. Aber richtig ist, dass die deutsche Finanzwirtschaft in Brüssel nicht stark vertreten ist und auch nicht die stärkste Lobby hat. Leider hat der deutsche Bankensektor bei den EU-Institutionen deshalb nicht das Gewicht, das der Bedeutung der deutschen Politik und der deutschen Wirtschaftskraft entspricht.
Die EZB ist Ihr neuer Aufseher, wie sind die ersten Erfahrungen nach Stresstest & Co.?
Erfreulicherweise sehr gut. Die Aufsichtsdialoge verlaufen auf hohem Niveau. EZB, BaFin und Bundesbank arbeiten intensiv und konstruktiv zusammen. Das erleichtert uns die Arbeit. Bei der täglichen Aufsichtsarbeit sind BaFin und Bundesbank unverändert dabei. Dass sie die Bank kennen, ist ein großer Vorteil. Man darf bei der Bewertung der Leistung der Aufsicht auch nicht vergessen, dass sich hier eine neue Behörde in kürzester Zeit entwickeln musste und einheitliche Verfahren für die Beaufsichtigung europäischer Banken durchzusetzen waren.
Ist der Regulierungsaufwand überhaupt noch zu stemmen?
Der Aufwand ist sehr hoch. Das schlägt sich auch in entsprechend höheren Kosten nieder. Manchmal wird dabei gerade im Hinblick auf Meldepflichten auch etwas überzogen. Allerdings geht die Aufsicht mit den erhaltenen Daten sehr zielgerichtet um. Sie verfügt unter anderem im Grundsatzbereich über exzellente Leute, die sinnvolle Modelle entwickelt haben, um zukunftsgerichtete Analysen und Einschätzungen vorzunehmen. Aber natürlich stellt sich für manche Banken die Frage, welche Geschäfte sind wirtschaftlich noch vertretbar und welche nicht? Der hohe Regulierungsaufwand wird deshalb vermutlich auch dazu führen, dass sich einige Banken aus bestimmten Märkten zurückziehen.
Thema Kapital - ist die Bank ausreichend kapitalisiert?
Per Ende März 2015 betrug die Kernkapitalquote (CET1) 12,9 Prozent, auf der "fully loaded" Basis sind es 10,2 Prozent. Das ist die für die Bank relevante Kapitalquote. Wir streben auf "fully loaded" Basis" mittelfristig eine Kernkapitalquote im Korridor von elf bis zwölf Prozent an. Neben der starken und stabilen Eigentümerstruktur achten unsere Kunden und Kapitalmarktpartner sehr stark auf eine gute Kapitalisierung. Bei der Diskussion über angemessene Kapitalquoten darf nicht vergessen werden, dass eine Bank ihre Kapitalkosten auch verdienen können muss, sprich man darf die Kreditwirtschaft im übertragenen Sinne nicht zu Tode regulieren. Auch die Frage, welche Eigenkapitalverzinsung für welches Geschäftsmodell und für welche Bank sinnvoll ist, ist für mich noch nicht zufriedenstellend gelöst.
Können Sie für weitere Eigenkapitalzufuhr aus eigener Kraft sorgen?
Ja, das ist eine laufende Herausforderung. Dabei arbeiten wir intensiv an der weiteren Optimierung von Risikopositionen, an der Steigerung unserer Ertragskraft und ebenfalls als ständiger Prozess an unseren Kostenstrukturen.
Ein weiteres Thema ist die Leverage Ratio - belastet sie Ihr Geschäft?
Die Details zur Berechnung der Leverage Ratio sind leider noch nicht alle bekannt und es gibt immer noch Diskussionen, ob die Kennziffer nun bei drei oder sogar bei vier Prozent liegen soll. Derzeit liegen wir bei 3,7 Prozent. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als auf die finalen Bestimmungen zu warten und dann die Bank so zu steuern, dass sie die Vorgaben erfüllt.
Welche Ergebnisziele hat die Bayern-LB?
Für die nächsten Jahre streben wir jeweils ein mittleres dreistelliges Ergebnis an. Genauere Prognosen sind nicht seriös möglich. Wer heute weiß, wie eine Bank in zehn Jahren aussieht und was sie verdient, erzählt Unsinn.
Zurück zur Heimat Bayern - wie politisch ist die Bayern-LB heute noch?
Die Entpolitisierung der Bank ist bereits vor meinem Start hier erfolgt. Bayerische Politiker sitzen seit Jahren nicht mehr im Aufsichtsrat der Bank, dort ist die Fachebene vertreten. Die tägliche Zusammenarbeit mit den Vertretern des bayerischen Finanzministeriums und der Sparkassen ist vertrauensvoll. Dabei sprechen wir offen über die legitimen Interessen der Träger der Bayern-LB. Eine Einflussnahme auf das Tagesgeschäft gibt es nicht.
Viele Mitarbeiter hatten gegen die Bank geklagt, hat sich die Situation beruhigt?
Ich denke, dass wir mit den Mitarbeitern, die vor allem gegen die Abschaffung der früher üblichen, beamtenähnlichen Altersversorgung geklagt haben, einen vernünftigen Weg gefunden haben. Die meisten Mitarbeiter schauen mittlerweile nach vorn.
Sie sehen, dass die Bank auf einem vernünftigen Weg und ein ausgezeichneter, stabiler Arbeitgeber ist und auch bleibt, wenn wir unsere Hausaufgaben machen. Der Transformationsprozess ist noch nicht vorbei, es wird noch gewisse Anpassungen bei einigen Geschäftsfeldern und auf der Kostenseite geben müssen. Wichtig ist aber, dass wir auch die richtigen Soft Facts bieten. Dazu gehört eine klare Führung und ein fairer Umgang miteinander. Wenn man das liefert, dann zeigt das Team auch hohen Einsatz.
Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe?
Der Reiz besteht vor allem darin, die Bayern-LB in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Die Voraussetzungen dafür sind sehr gut. Und ich glaube, dass ich meine Erfahrungen und meine Vorstellungen, wie eine gute, moderne Bank funktionieren sollte, hier optimal einbringen und umsetzen kann. Mein Ziel ist es, einen wichtigen Beitrag zu leisten, dass der Vorzeigestandort Bayern eine Bank hat, die zu ihm passt. Für mich als Bayer ist es ein Traum, an so einem Projekt in führender Position mitarbeiten zu dürfen.