"Kaum verloren wir das Ziel aus den Augen, verdoppelten wir unsere Anstrengungen." Mit Mark Twain beschrieb DZ-Bank-Chef Wolfgang Kirsch den anhaltenden Regulierungswahn bei der Bilanzpressekonferenz. Dabei geht es ihm keineswegs um die durchaus stabilisierend wirkende Eigenkapitalstärkung nach Basel III. Auch der Abbau von riskanten Aktiva und schärfere Kreditvergabeprozesse finden seine Zustimmung. Mit einem Anteil von 2,2 Prozent am gesamten Kreditportfolio liegen die notleidenden Kredite in Deutschland auf einem auch europaweit sehr guten Niveau - was nicht zuletzt auch der sehr stabilen Konjunktur hierzulande zu verdanken ist. All das begrüßt Kirsch. Sorge bereiten ihm dagegen die diversen und abgestimmten Aktivitäten in den "Maschinenräumen" der Aufsichtsbehörden und Standardsetzer, wo mit un
-verminderter Intensität und in einem teils immer größeren Grad an Fragmentierung Vorschläge für neue Vorschriften entstehen. Jüngstes Beispiel ist die neue Behandlung von Risikoklassen, im Fachjargon schon Basel IV genannt (obwohl Basel III noch gar nicht fertig umgesetzt ist). Auch die derzeitige Ausgestaltung der Leverage Ratio kann dem DZ-Bank-Chef nicht gefallen, werden hier doch sowohl die Durchleitung von Förderkrediten als auch Forderungen innerhalb von Verbünden in die Berechnung einbezogen. Beides ist Kern der Aufgaben eines genossenschaftlichen Spitzeninstituts, welches dadurch erheblich mehr belastet würde. Sollte es zu den von Kirsch er hofften Ausnahmeregelungen kommen, läge die "verbundadäquate" Leverage Ratio um 0,9 Prozentpunkte höher. Ziel der Politik ist laut EU-Kommissar Jonathan Hill eine wachstumsfreundliche Bankenregulierung, davon, so Kirsch, sei der Status quo noch ein Stück weit entfernt.
Die eigenen Ziele verlieren die Mannen um Kirsch dagegen keineswegs aus den Augen - und das betrifft sowohl den laufenden Fusionsprozess mit der WGZ Bank als auch die Pflege und Fortentwicklung des eigenen Geschäftsmodells. Mit einem Ergebnis von 2,45 Milliarden Euro wurde die Prognose weit übertroffen und der Rekord aus dem Vorjahr nur knapp verfehlt. Inwieweit sich diese Stärke auch im Bewertungsverhältnis der beiden Fusionspartner niederschlagen wird, wird sich zeigen müssen, die Ergebnisse des Prüfers liegen noch nicht vor. Während der Zinsüberschuss der DZ-Bank-Gruppe annähernd stabil auf Vorjahresniveau verharrte, fiel das Bewertungsergebnis mit 153 Millionen Euro um fast 20 Prozent günstiger aus und erreichte der Provisionsüberschuss die Rekordmarke von 1,51 Milliarden Euro. Zudem durfte man sich über Sondererträge in Höhe von 199 Millionen Euro freuen, 134 Millionen Euro aus dem Verkauf der ehedem bei der Euro-Kartensysteme gehaltenen Mastercard-Anteile und 65 Millionen Euro aus dem Verkauf des Visa-Europe-Anteils an die Mutter Visa. Dieses Geld soll nun für weitere technische Investitionen wie beispielsweise den Ausbau von Paydirekt verwendet werden.
Insgesamt profitierte die DZ-Bank-Gruppe in erheblichem Maße von der guten Entwicklung der Verbundtöchter. Die Union Investment beispielsweise wartete mit Assets under Management auf Allzeithoch und einem Rekordergebnis auf. Die Teambank verzeichnete einen Ergebnissatz auf 132 Millionen Euro, das Vorjahr war allerdings auch aufgrund eines negativen Sondereffektes in Höhe von 60 Millionen belastet. Das langjährige Sorgenkind VR Leasing konnte den Verlust von 86 Millionen Euro auf 19 Millionen Euro drastisch reduzieren. Und Segmente wie die Bausparkasse Schwäbisch Hall, die R + V oder die DG Hyp verzeichneten zwar kleinere Ertragseinbußen, lieferten aber immer noch sehr ordentliche Ergebnisbeiträge ab. Schmerzen dürfte der Ergebnisrückgang der DZ Bank AG. Zwar schlagen hier IFRS-bedingte Bewertungsverluste auf eigene Papiere von 100 Millionen Euro zu Buche, was aber durch die Ausschüttung der Eurokartensysteme überkompensiert wurde.
Mit Blick auf den Zusammenschluss der beiden Zentralbanken sagte Kirsch, werde man sich auch mit Fragen der strukturellen Fortentwicklung der Gruppe beschäftigen. Das sei nicht zuletzt den deutlich gestiegenen Anforderungen an die Governance geschuldet, denen die Aufbauorganisation folgen müsse, das heißt, man werde mit den Kollegen in Düsseldorf gemeinsame Ideen entwickeln, die Organisation zu verschlanken. Welche der Töchter nun zittern muss, in anderen Bereichen aufzugehen, blieb allerdings noch offen. Ein Schritt nach dem anderen und ja nicht zu viele Baustellen beziehungsweise Streitpunkte auf einmal mag ein kluges Erfolgsrezept für die Fusion sein.