Dass sich die öffentliche Hand mit Stellungnahmen zur Zinspolitik der EZB vergleichsweise stark zurückhält, so war kürzlich im Sparkassenlager vermutet worden, liegt sicher auch ein wenig an der heilsamen Wirkung der Niedrigzinsen auf die Verschuldungslage von Bund, Ländern und Kommunen. In vergleichbarer Logik gedacht müsste sich der Genossenschaftsverband Frankfurt mit seiner kritischen Wertung der regulatorischen Maßnahmen zurücknehmen. Denn die vielen neuen Auflagen mögen zwar so manches kleinere Institut in Fusionsüberlegungen treiben, aber sie machen zweifellos die Arbeit der Regionalverbände für die Ortsbanken wichtig, wenn nicht gar unersetzlich. In der Tat hält der Frankfurter Verband ohne diesen Beistand viele Institute auf längere Sicht allein schon deshalb für gefährdet, weil sich gewollt oder ungewollt die personelle Ausrichtung des Spitzenpersonals verschieben muss. Wenn die Zeitbudgets der Vorstandsmitglieder zu sehr mit der Bewältigung all der diversen Meldevorschriften belastet sind, so die Sorge, könnte gerade in der Marktbearbeitung in der Fläche die enorm wichtige Vertriebsorientierung leiden.
Es sind jedenfalls nicht die Geldpolitik und die vielen aufsichtsrechtlichen Vorschriften allein, die Kreditgenossenschaften ebenso wie Sparkassen und private Banken zu einer Neuausrichtung ihres stationären Vertriebes bewegen. Sondern die Auslastung der Filialen mit Servicedienstleistungen geht in allen drei Bankengruppen messbar zurück. Die per Online-Umfrage erfassten Befürchtungen der Ortsbanken deuten neuerdings stärker als in den Planungsszenarien vorgesehen auf eine Abschmelzung des Präsenzgeschäftes hin. Wie soll man eine Filiale aufrechterhalten, wenn am Tag nur zehn Kunden kommen?
Noch vor wenigen Jahren waren beim Frankfurter Verband an dieser Stelle Überlegungen zu hören, wie man die Filialen quasi als Mittelpunkt des dörflichen oder städtischen Lebens mit anderen Dienstleistungsfunktionen wie beispielsweise Postservices besser auslasten könnte. Angesichts neuer Marktdaten ist man heute vorsichtig und sieht die Herausforderung der Ortsbanken in der richtigen Mischung zwischen den Vertriebswegen Internet und Filiale. Letztere müssen nicht zuletzt aus betriebswirtschaftlichen Gründen offenbar stärker abgebaut werden, als man das bisher gedacht und geplant hatte. Die Kunst besteht darin, die richtige Zahl, die richtigen Standorte und die richtigen Beratungskapazitäten vorzuhalten.
Welcher Druck mittlerweile auf der Ertragsrechnung für jede Filiale lastet, zeigt die Gesamtbetrachtung für das Verbandsgebiet. Konnte für das Jahr 2013 noch ein Wert von 1,13 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme als Betriebsergebnis ausgewiesen werden, waren das im Folgejahr noch 1,07 Prozent und im Berichtsjahr 2015 nur noch 1,03 Prozent. Nach Bewertung von Risiken im Kredit- und Wertpapiergeschäft sind es sogar nur noch 0,99 Prozent. Das liegt nach Einschätzung des Verbandes schon nahe an den Werten, die man für eine nachhaltige Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit einschließlich der dafür erforderlichen Investitionsmasse in der digitalen Bankenwelt auch braucht.
Entsprechend relativiert wird seitens des Verbandes auch die Frage nach der optimalen Betriebsgröße. Haben sich die genossenschaftlichen Verbände in den vergangenen zwei Jahrzehnten an dieser Stelle mit Empfehlungen ganz bewusst zurückgehalten, wird mittlerweile zumindest vom Frankfurter Verband für die Ortsbanken mit einer Bilanzsumme über 1 Milliarde Euro eine deutlich bessere Aufwands-/Ertragsrelation registriert. Im Verbandsdurchschnitt sind das 67 Prozent, bei Häusern zwischen 1 und 2,5 Milliarden Bilanzsumme sind es 65,3 Prozent und bei Instituten mit mehr als 2,5 Milliarden Euro Bilanzsumme 64,4 Prozent.
Gab es nicht vor gut zehn Jahren schon mal eine Sollgröße von rund 800 genossenschaftlichen Primärinstituten in Deutschland? Dieser Zahl könnte die Organisation unter den aktuellen Rahmenbedingungen schneller als gedacht näher rücken.