Eine Bilanzsumme von 1,243 Billionen Euro, Verbindlichkeiten gegenüber Kunden von gut 801 Milliarden Euro, Kundenforderungen von knapp 761 Milliarden Euro und dazu eine Eigenkapitalposition von 104,4 Milliarden Euro - die Eckdaten der konsolidierten Bilanz 2017 der genossenschaftlichen Finanzgruppe bewegen sich von den Volumina her zwar deutlich unter den Dimensionen der weltweit größten Bankkonzerne. Gemessen an der Bilanzsumme hält die Ertragsrechnung 2017 aber zumindest innerhalb der europäischen Bankenlandschaft durchaus einem Vergleich stand. Ein um rund 1 Prozent oder 188 Millionen Euro auf 18,6 Milliarden Euro zurückgegangener Zinsüberschuss und der um 528 Millionen Euro oder 8,9 Prozent auf 6,49 Milliarden Euro gestiegene Provisionsüberschuss lassen bei einem leicht rückläufigen Verwaltungsaufwand von 17,88 Milliarden Euro das konsolidierte Ergebnis vor Steuern um beachtliche 7,3 Prozent auf 8,92 Milliarden Euro steigen.
Und auch die einschlägigen Kennzahlen müssen den Seitenblick auf die großen Bankkonzerne nicht scheuen. Die Cost Income Ratio hat sich im Berichtsjahr mit 65,3 (67,0) Prozent deutlich in die richtige Richtung bewegt, die Kernkapitalquote beläuft sich auf 13,3 (13,0) Prozent, einschließlich der HGB-Reserven nach § 340f auf 15,4 (15,2) Prozent, die Gesamtkapitalquote auf 16,0 (16,1) Prozent und die Leverage Ratio inklusive der §-340f-HGB-Reserven auf 7,7 (7,3) Prozent (fully loaded).
BVR-Präsidentin Marija Kolak und ihre beiden Vorstandskollegen Gerhard Hofmann und Andreas Martin dürfen dieses Gruppenergebnis zu Recht als starkes Argument für das Verbundrating der Agenturen Standard & Poor's und Fitch werten. Und dabei kann die BVR-Spitze bei der Präsentation einen wesentlich entspannteren Umgang mit dem Verbundgedanken pflegen als die anhaltend unter dem strengen Blick der Monopolkommission stehende Sparkassenorganisation (siehe dazu Kreditwesen 14-2018). Anders als in der S-Gruppe ist das Regionalprinzip im Genossenschaftssektor nicht gesetzlich verankert, sondern die intensive Marktbearbeitung in der Region lässt sich mühelos als gleichermaßen zweckmäßiges wie unverzichtbares Element der in der Satzung festgeschriebenen Mitgliederförderung erklären.
Frei von Herausforderungen und gravierenden Unsicherheiten ist indes auch die genossenschaftliche Bankengruppe nicht. Strategisch wird es in den kommenden Jahren immer wieder zu den anspruchsvollsten Aufgaben bei der Umsetzung und Verfeinerung des Omnikanalmodells gehören, die Balance zwischen den notwendigen IT-Investitionen beim gruppeneigenen Rechenzentrum zu finden und dabei jeder Ortsbank das notwendige Ertragspotenzial zu erhalten, um überlebensfähig zu bleiben.
Erst im Juni hat die Mitgliederversammlung mit Blick auf die Digitalisierungsstrategie zusätzliche Investitionen in Höhe von 500 Millionen Euro beim genossenschaftlichen Rechenzentrum Fiducia & GAD bewilligt, die von entsprechenden Investitionen der DZ Bank begleitet werden sollen. An dieser Stelle das richtige Maß für notwendige Gemeinschaftsinvestitionen zu finden und dabei insbesondere kleinere Häuser bei deren Finanzierung nicht zu überfordern und diesen gleichzeitig konkurrenzfähige Produkte und Dienstleistungen für die selbstständige Marktbearbeitung vor Ort anzubieten, bleibt eine Daueraufgabe.
Bei immer neuen Produkten und Dienstleistungen der Verbundpartner, die auf einem immer breiter werdenden Angebot von technischen Lösungen basieren, wird es für die verantwortlichen Vorstände vor Ort immer anspruchsvoller, in der Marktbearbeitung die richtigen Akzente zu setzen. Insbesondere in strukturschwachen Gebieten wird die Mitgliederförderung gewiss nicht einfacher. "Es wird keine einheitliche Lösung geben, da sich ländliche Räume, Metropolregionen und Großstädte bei der Kundendurchdringung und Marktbearbeitung durchaus unterscheiden", schreibt Hans R. Zeisl dazu in diesem Heft (Seite 41).