Ein Gewinn vor Steuern von 2,071 Milliarden Euro für das Jahr 2013 ist für die Deutsche Bank einfach zu wenig, auch wenn er gegenüber dem Vorjahr eine Steigerung von gut 150 Prozent bedeutet. Dass dieses Konzernergebnis mit einer Eigenkapitalrendite von 3,7 Prozent vor Steuern den Ansprüchen ihres Hauses nicht im Entferntesten genügt, haben bei der Bilanzpressekonferenz auch die beiden Co-Vorsitzenden des Vorstands ohne Wenn und Aber eingeräumt. In den Medien waren die schlechten Ertragszahlen einschließlich des Verlustes von 1,153 Milliarden Euro in Q4-2013 allerdings schon weitgehend verarbeitet. Denn infolge einer Gewinnwarnung waren die untestierten Zahlen des Jahresabschlusses schon Anfang der vierten Januarwoche am Markt, und auch die obligatorische Telefonkonferenz mit den Analysten war schon gelaufen.
Für Jürgen Fitschen und Anshu Jain hatten diese Vorzieheffekte einen angenehmen Nebeneffekt. Seitens der Medien war manch kritischer Kommentar schon veröffentlicht, und seitens der Bank war gewiss manch passende Antwort auf heikle Fragen gut vorbereitet. Die Vorstandschefs konnten sich somit bei der Berichterstattung auf eine Zwischenbilanz zur Umsetzung der strategischen Vorgaben bis 2015 konzentrieren. Ihr Thema war dabei immer wieder der Fortschritt beim ausgerufenen Kulturwandel der Bank und die Differenzierung zwischen den gut laufenden Geschäften der Kernbank und diversen Sondereffekten. So rechnet die Bank im Berichtsjahr 5,277 Milliarden Euro als Ergebnis vor Steuern der Kernbank zu, während auf die Nicht-Kernbankgeschäfte ein Minus von 3,206 Milliarden Euro entfällt. Und sie findet mühelos viele erfolgreiche Arbeitsnachweise auf dem Weg zur Umsetzung der Strategie 2015. Das fängt im Konzern an mit einer Verringerung der risikogewichteten Aktiva von 401 auf 355 Milliarden Euro, einer Stärkung der Tier-1-Kernkapitalquote von 7,8 auf 9,7 Prozent und einer von 2,6 auf 3,1 Prozent verbesserten Schuldenquote und reicht bis zur Steigerung des Gewinns in der Kernbank um 41 Prozent.
All das klingt gut, doch die Sondereffekte der Gegenwart resultieren bei der Deutschen Bank wie bei anderen Instituten aus dem normalen Geschäft der Vergangenheit unter sich ständig veränderten Rahmenbedingungen. Sie gehören einfach zum Bankgeschäft dazu. In der Amtszeit Fitschen/Jain gehen sie auf die Mischung aus strategischen Maßnahmen, Markteinschätzungen und neuen Regularien der Ära Ackermann zurück. Dieser musste immerhin schnell auf die Widrigkeiten der Finanzkrise reagieren. In die Amtszeiten Breuer und Kopper fielen die Umstellung auf IAS/IFRS und der Aufbau des Investment Banking.
Grundsätzlich laufen Steuerungsmechanismen in einer Großbank nicht anders als in einer Sparkasse oder einer Genossenschaftsbank, nur sind dort die Handlungsfelder viel überschaubarer, die möglichen Stellschrauben ungleich weniger, und für die breite Öffentlichkeit bleiben die Vorstandsvorsitzenden anonym. Wenn die strategischen Weichen richtig gestellt sind und die Unternehmenskultur verankert ist, kann man sich im Bankgeschäft mit kontinuierlichem Feintuning begnügen und auf ganz große Wendemanöver verzichten. Will oder muss man umsteuern, ist es im Sinne der Erfolgskontrolle allerdings zulässig und sinnvoll, zwischen den Elementen der nun gewünschten Geschäftsausrichtung und Sondereffekten zu trennen. Aber bei allem Respekt vor regulatorischen Anforderungen und den immensen Herausforderungen einer Steuerung von Großbanken hat man den Eindruck, als wären viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Beherrschung von Sondereffekten aller Art näher als die Deutsche Bank und viele andere Kreditinstitute mit ähnlichen Dimensionen.