Global agierende Unternehmen müssen ihre Märkte und Kunden kennen. Daher stellen sich bei der Besetzung von Führungspositionen für Tochterunternehmen im Ausland mehrere Fragen. Kann ein Markt mit Lehren aus dem Heimgeschäft bedient werden? Inwieweit sollte eine Führungskraft mit der Geschäftskultur des Ziellandes vertraut sein? Kann die Führung der Auslandstochter mit der Führungskultur im Hauptquartier vereinbart werden? Henkel, ein Konzern bei dem 85 Prozent der Mitarbeiter im Ausland tätig sind, findet die Lösung für diese Problematik in einem Austauschmodell, bei dem Führungskräfte zwischen den Firmensitzen rotieren, um sowohl die Kultur der Zentrale kennenzulernen wie auch die verschiedenen Zweigstellen in Auslandsmärkten des Unternehmens zu erkunden. Bei der Auswertung von Leistungen seiner Manager setzt Henkel zudem auf eine weltweite Cloud-Lösung, die es dem Konzern erlaubt, über Länder- und Bereichsgrenzen hinweg das beste Personal für eine Stelle zu finden. (Red.)

Die Kreditwirtschaft leidet unter einem strukturellen Problem: Negativzinsen auf die Einlagenfazilität bei der EZB treffen auf einen steigenden Einlageüberhang. Eine wichtige Rolle komme daher dem Depot-A-Investment zu, da der sinkende Zinsüberschuss wettbewerbsbedingt nur schwer durch das Provisionsergebnis ausgeglichen werden könne. Die Autorin sieht in Immobilieninvestments für Depot-A-Investoren eine Option. Doch weil die meisten direkt und regional begrenzt investieren würden, drohten Klumpenrisiken. Für eine bessere Diversifikation würden sich Immobilienspezialfonds anbieten. Allerdings würden sich nicht alle Spezialfonds gleich gut eignen, da Depot-A-Investoren andere Anforderungen haben. So müsse regelmäßig die Risikokennziffer reportet werden, um MaRisk-Vorgaben zu erfüllen. Zudem sei die zentrale Risikogröße die Liquidität und nicht die Volatilität wie bei anderen institutionellen Investoren. Mit einer ausgewogenen Strategie könnten spezialisierte Immobilienfonds jedoch zum Erfolg beitragen. (Red.)