Idee und Entwicklung eines Leasing-Planspiels

Instrument zur Qualifizierung des Nachwuchses

Abbildung: Business Model Canvas Quelle: Lastenheft Leasing-Planspiel

Univ.-Prof. Dr. Th. Hartmann-Wendels, P. A. Garakani - Auf Initiative von VW Financial Services und unter Beteiligung mehrerer Mitglieder des BDL1) sowie des Forschungsinstituts für Leasing an der Universität zu Köln wurde seit 2011 die Idee vorangetrieben, ein Unternehmensplanspiel zu entwickeln. Nachwuchskräfte in Leasing-Unternehmen oder Studierende sollten dadurch die Möglichkeit bekommen, die Prozesse und Entscheidungsabläufe in einem Leasing-Unternehmen möglichst hautnah zu erleben. Die Übergabe des hier beschriebenen Planspiels an das Forschungsinstitut erfolgte Ende Juni im Rahmen eines Symposiums.

Das Planspiel sollte die Abläufe innerhalb eines typischen Leasing-Unternehmens realistisch abbilden. Eines seiner Lernziele besteht in der Vermittlung der Grundzusammenhänge des Leasing-Geschäftes. Die Teilnehmer sollen ein Gefühl für die Größenordnung der Branche, die Interdependenzen und wirtschaftliche sowie regulatorische Rahmenbedingungen bekommen. Indem die Sichtweisen und Erfahrungen verschiedener Beteiligter gebündelt wurden, ist es gelungen, ein realitätsnahes Planspiel zu entwickeln, das eine generische Leasing-Gesellschaft abbildet. Zugleich weist es die notwendigen Komplexitätsreduktionen auf, um noch beherrschbar zu sein.

Aufbau des Planspiels

Die betriebswirtschaftliche Konzeption des Leasing-Planspiels wurde auf Basis eines erarbeiteten Business Model Canvas erstellt. Die Abbildung auf Seite 255 visualisiert die neun wichtigsten Teilelemente des Geschäftsmodells eines generischen Leasing-Unternehmens.

Im Folgenden wird auf einige Bestandteile des Business Model Canvas genauer eingegangen: Mit den Key Activities sind die wesentlichen Entscheidungsparameter eines Leasing-Unternehmens gemeint. Hierzu gehören unter anderem Entscheidungen zu Vertrieb und Marketing, Risikostrategie und Personalpolitik sowie die Festlegung des IT-Budgets. Dabei müssen stets die regulatorischen Rahmenbedingungen beachtet werden. Key Partners stellen - abgesehen von den Kunden - die wichtigsten Vertragspartner einer typischen Leasing-Gesellschaft dar.

Die Leasing-Objekte werden von den Lieferanten beziehungsweise Herstellern bezogen und nach Ablauf des Leasing-Vertrages zu kalkulierten Restwerten an einen Verwerter abgetreten. Dazu bedarf es Servicepartner, um Zusatzdienstleistungen anbieten zu können. Die Refinanzierung stellen Banken sicher, wobei die Refinanzierungskosten vom Rating des Leasing-Unternehmens und vom allgemeinen Zinsniveau abhängen. Unter den Begriff Key Ressources einer Leasing-Gesellschaft fallen deren Mitarbeiter, die IT, das eingesetzte Kapital sowie die Kundenbeziehungen.

Diese Ressourcen lassen sich steuern über Personal- und Qualifizierungsentscheidungen, über das IT-Budget sowie über das Rating. Der Begriff Value Proposition subsumiert die Vorteile von Leasing für den Kunden. Während Vorteile wie Bilanzneutralität und Liquiditätsschonung durch die Eigenschaften des Produkts Leasing gegeben und damit nicht beeinflussbar sind, kann die Leasing-Gesellschaft über die Parameter Betreuungsqualität und Flexibilität den Kundennutzen erhöhen. Flexibilität wird im Planspiel indirekt über die Kulanz abgebildet. So kann beispielsweise die Kulanz des Leasing-Unternehmens durch eine kundenfreundliche Bewertung der Restwerte nach Ende der Vertragslaufzeit beeinflusst werden. Beim Vertriebsweg (Channels) wird zwischen dem direkten oder indirekten Vertriebsweg unterschieden. Beim direkten Vertrieb sind die Anzahl und die angestrebte Qualifizierung der eigenen Vertriebsmitarbeiter festzulegen.

Geschäftsmodell

Die in der Abbildung dargestellten Entscheidungen, die ein Leasing-Unternehmen zu treffen hat, nehmen Einfluss sowohl auf die Kosten- als auch die Erlösseite. Zu den wichtigsten beeinflussbaren Kostenarten gehören Personal-, IT-, Risiko- und Kapitalkosten. Die wichtigsten Erlösarten bilden die Leasing-Raten und Zusatzerlöse aus dem Dienstleistungsgeschäft. Es wird angenommen, dass die Verwertungserlöse stets dem Marktwert entsprechen. Der Gesamtmarkt setzt sich im Planspiel aus einzelnen Teilmärkten zusammen, die sich durch die folgenden drei Ebenen spezifizieren lassen:

- Bis zu drei unterschiedliche Objektklassen, mit unterschiedlichen Vertragslaufzeiten, die bedient werden können: Kraftfahrzeuge, Maschinen, Informations- und Kommunikationstechnik (IKT).

- Innerhalb dieser Objektklassen gibt es drei unterschiedliche Kundensegmente: Privatkunden, kleine Gewerbebetriebe, Großgewerbe.

- In jeder der neun möglichen Kombinationen aus Objektklasse und Kundensegment gibt es Kunden mit drei unterschiedlichen Bonitätsklassen: hohe Bonität (+), mittlere Bonität (o), niedrige Bonität (-).

Ein einzelner Teilmarkt wird also definiert durch die Kombination aus Objektklasse, Kundensegment und Bonitätsklasse. Diese Art der Modellierung ermöglicht es, den Teilmärkten ein individuelles Profil zu geben, auf das die Teilnehmer im Planspiel gezielt eingehen müssen. Jeder der bis zu 27 Teilmärkte besteht so aus Kunden mit bestimmten Präferenzen und Verhaltensweisen und lässt sich individuell konfigurieren. Innerhalb eines Teilmarktes wird zwischen Bestandsverträgen und Neuverträgen unterschieden. Als Bestandsverträge gelten solche, die in einer vorherigen Periode abgeschlossen wurden und deren geplantes Vertragsende noch nicht erreicht ist. Als Neuverträge gelten jene Abschlüsse, die mit bestehenden und neuen Kunden in der aktuellen Periode zustande kommen. Die Gesamtzahl der Neuverträge, die sich auf die Leasing-Unternehmen im Spiel verteilt, wird als das Marktvolumen eines Teilmarktes für eine bestimmte Periode definiert. Diese Gesamtzahl wird in jeder Periode für jeden Teilmarkt auf Basis der folgenden Grundlage neu berechnet:

- (1) Grundvolumen an Neuverträgen mit Neukunden

- + (2) Volumen an Neuverträgen mit Bestandskunden

- + (3) Volumen an Neuverträgen mit abgewanderten Bestandskunden

Ausgangslage für die Teilnehmer

Im Leasing-Planspiel finden die Teilnehmer in der Ausgangslage eine gesättigte Marktlage vor. Diese erfordert von den Teilnehmern, das Leasing-Unternehmen neu auszurichten. Denn Wachstum ist in dieser Marktsituation nur möglich, wenn man den Wettbewerbern oder konkurrierenden Produkten wie etwa der Kreditaufnahme Marktanteile wegnimmt. In der Rolle des Vorstands erhalten die Teilnehmer die Entscheidungskompetenzen, um eine neue Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Auch die Risikoausrichtung des Unternehmens liegt aufseiten der Teilnehmer, indem diese das Risk-Return-Profil ihres Leasing-Unternehmens durch eine Vielzahl von strategischen und operativen Entscheidungen beeinflussen. Die Teilnehmer erleben dabei realitätsnah Zielkonflikte in der Führung und Ausrichtung eines Leasing-Unternehmens und übernehmen die Führung eines Unternehmens für sechs Geschäftsjahre, diese entsprechen sechs Spielrunden. Auf dem im Planspiel abgebildeten Markt konkurrieren bis zu sechs Leasing-Unternehmen mit einem gleichartigen Portfolio an Objektklassen.

Neben diesen teilnehmergesteuerten Unternehmen, die in direkter Konkurrenz zueinander stehen, gibt es keine direkte Konkurrenz von anderen Leasing-Unternehmen. Allerdings tritt eine indirekte Konkurrenz durch andere Finanzierungsformen auf, welche von den Kunden als relevante Alternativen zu dem Angebot der Leasing-Unternehmen wahrgenommen werden. Die regulatorischen Rahmenbedingungen hinsichtlich Gesetzgebungen und weitere Vorschriften sind aus didaktischen Gründen an die Gegebenheiten in der Bundesrepublik Deutschland angelehnt.

Zu Beginn einer jeden Periode erhalten die Teilnehmer Wirtschaftsnachrichten, die in illustrierter Weise Informationen zur gesamtwirtschaftlichen Situation, zu Trends im Teilmarkt Leasing und zu Besonderheiten, die sich auf den betreffenden Teilnehmer beziehen, bereitstellen. Über den Verlauf des Planspiels werden die Geschäftstätigkeiten durch externe Schocks, die in den Perioden zwei bis vier auftreten können, beeinflusst. So kann beispielsweise eine neue Steuerreform großmotorige Fahrzeuge strenger besteuern, indem die Abschreibungen für Luxusfahrzeuge gedeckelt werden. Es wäre aber auch möglich, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Privatpersonen Leasing-Fahrzeuge steuerlich geltend machen dürfen.

Die Teilnehmer stehen vor der Herausforderung, eine nachhaltige und profitable Strategie zu entwickeln, die sich darin widerspiegelt, Marktanteile langfristig konkurrierenden Unternehmen abzunehmen und strategische und profitable Wachstumsfelder zu erschließen. Die ausgewählte Strategie zu implementieren und zeitgleich die Einflüsse aus externen Veränderungen zu kontrollieren, ist die herausfordernde Aufgabe für die Teilnehmer, die mithilfe der ihnen zur Verfügung stehenden Instrumente (im Sinne von Entscheidungshebeln) das Unternehmen schrittweise zukunftsfähig gestalten müssen. Die Teilnehmer müssen hierbei die Chancen und Risiken in den Wachstumsfeldern identifizieren, bewerten und durch geeignete Maßnahmen in die Mitarbeiterqualifikation und Werbemaßnahmen investieren.

Entscheidungsfindung

Bei der Auswahl der jeweiligen Entscheidungen müssen die Teilnehmer darauf achten, bestimmte Zielvorgaben von den Gesellschaftern (Mindestverzinsung des Eigenkapitals oder Ausbau der Marktanteile in bestimmten Kundensegmenten) zu erfüllen. Alle Teilnehmer treffen ihre Entscheidungen in jeder Periode für ihre Leasing-Gesellschaft. Die Auswirkungen dieser Entscheidungen aller Unternehmen am Markt werden anschließend in der Software simuliert und bilden die Grundlage für die einzelnen Unternehmensergebnisse (Berichte, Analysen) im Leasing-Planspiel. Zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses stehen den Teilnehmern Zusatztools zur Verfügung - Planungsrechnung, Leasing-Ratenkalkulator, Management Cockpit.

Da die Teilnehmer wie oben erwähnt im gesättigten Markt den konkurrierenden Leasing-Gesellschaften Marktanteile wegnehmen müssen, hängt die Verteilung des Marktvolumens auf die Unternehmen im Planspiel von verschiedenen Faktoren ab. Die Verteilung der Marktanteile wird - jeweils in Relation zu den Werten der Konkurrenz - von der Attraktivität des Angebots der einzelnen Leasing-Unternehmen, ihrem Customer-Satisfaction-Index und der Vertriebswirkung beeinflusst. Wie attraktiv also zum Beispiel das Leasing-Angebot eines einzelnen Unternehmens für die Kunden ist, hängt entscheidend davon ab, wie die Angebote der direkten Konkurrenz aussehen. Diese einzelnen Erfolgsfaktoren lassen sich über sogenannte Hebel direkt oder indirekt beeinflussen:

- Attraktivität des Angebots: Beratungsqualität, Dienstleistungen, Leasing-Rate.

- Customer Satisfaction Index: Bearbeitungsdauer, Kulanz, Produktinnovationen, Betreuungsqualität.

- Vertriebswirkung: Werbewirkung, Effektivität des Vertriebs.

Die Attraktivität des Angebots fast zusammen, wie das Angebot eines Leasing-Unternehmens bei den Kunden eines Teilmarktes ankommt. Dieser lässt sich beispielsweise durch den Hebel Beratungsqualität beeinflussen und legt dar, wie gut potenzielle Neukunden beraten werden. Im Wesentlichen wird die Beratungsqualität über die Effektivität des Vertriebs gesteuert. Diese hängt von der Priorisierung des Vertriebskanals ab (direkter Vertrieb versus indirekter Vertrieb), der Anzahl verfügbarer eigener Vertriebsmitarbeiter (quantitativer Faktor) und der Produktivität der eigenen Vertriebsmitarbeiter (qualitativer Faktor).

Produktivität des Vertriebs

Die Anzahl der verfügbaren Vertriebsmitarbeiter wird auf Basis der Teilnehmerentscheidung "Schulungsbudget" und "Endbestand der Vertriebsmitarbeiter" berechnet. Die Produktivität der Vertriebsmitarbeiter ist abhängig von dem gewählten Gehaltsniveau der Vertriebsmitarbeiter und dem Hebel "Zufriedenheit der Vertriebsmitarbeiter". Der Hebel "Leasing-Rate" beeinflusst auch direkt den Erfolgsfaktor "Attraktivität des Angebots". Die Höhe der Leasing-Rate wird beeinflusst von der Höhe des Kundenzinses, den Anschaffungskosten des Produktes, und die Bewertung des Restwertrisikos.

Der Customer-Satisfaction-Index (CSI) ermittelt auf einer Skala von null (absolut unzufrieden) bis 100 (absolut zufrieden), wie zufrieden die Kunden eines Leasing-Unternehmens sind. Der CSI wirkt sich direkt auf die Entscheidung bestehender Kunden mit auslaufenden Verträgen aus, einen neuen Vertrag bei ihrem bisherigen Leasing-Geber abzuschließen. Auf die Entscheidung neuer Kunden wirkt sich der CSI indirekt über das Unternehmensimage aus (persönliche Empfehlungen von Kunden und Ergebnisse von Angebotsvergleichen in der Presse). So ist die Bearbeitungsdauer ein wichtiger Hebel, um den CSI im Vertragsmanagement zu beeinflussen.

Hier spielen die Qualität der IT-Infrastruktur und die Produktivität der Mitarbeiter im Vertragsmanagement eine wesentliche Rolle. Bezüglich der Höhe des Budgets für IT/Prozesse können die Teilnehmer eine aktive Entscheidung treffen. Der Endbestand der Mitarbeiter im Vertragsmanagement sowie die Zufriedenheit dieser Mitarbeiter beeinflussen die Bearbeitungsdauer der akquirierten Verträge. Der Kulanzhebel legt fest, wie kulant das Unternehmen bei Ansprüchen der Leasing-Nehmer während und nach der Vertragslaufzeit reagiert (zum Beispiel Bewertung des Restwertes nach Ende des Vertrages, Adressänderung et cetera). Eine restriktive Kulanzpolitik wirkt sich negativ auf den CSI aus.

Wie innovativ die Gestaltung der Leasing-Angebote ist, hat ebenfalls einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Die Teilnehmer können über Innovationsprojekte und die Höhe des Budgets für Produktinnovationen die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen.

Effektivität durch Qualifikation

Die Vertriebsstärke des Leasing-Unternehmens wirkt sich getrennt von der Attraktivität des Angebots und dem CSI auf die Marktanteile der Unternehmen aus. Wie stark dieser Hebel wirkt, hängt von der Effektivität des Vertriebs und dem Werbebudget des Unternehmens ab und die Effektivität des Vertriebs von der Qualifikation sowie der Anzahl der Vertriebsmitarbeiter. Insbesondere die Qualifikation lässt sich nur durch eine nachhaltige Strategie zu einem Wettbewerbsvorteil aufbauen. Zudem ist es, je nach Objektklasse und Kundensegment entscheidend, den Fokus auf den Ausbau des eigenen Vertriebs oder des indirekten Vertriebs (Händler, Hersteller, Vermittler, Makler, Banken) zu legen. Die Werbewirkung setzt sich aus den Werbebudgets der aktuellen Periode und der Vorperiode zusammen. Im Gegensatz zum Vertrieb lässt sich hier auch kurzfristig ein starker Effekt erzielen.

Bei ihren Entscheidungen müssen die Teilnehmer immer den Trade-Off und somit die positiven und negativen Auswirkungen der getroffenen Entscheidung in Betracht ziehen. So erhöht eine niedrige Leasing-Rate die Wahrscheinlichkeit für ein gutes Neugeschäft, schmälert aber die Marge und damit den Ertrag. Die Akzeptanz von Kunden mit einer niedrigen Bonität erhöht zunächst den Ertrag, bedeutet aber hohe Ausfallrisiken, und die Entscheidungen müssen zueinanderpassen. So müssen etwa der Vertriebsweg, die Objektklasse, die Mitarbeiterqualifikation und die Kundenart aufeinander abgestimmt werden.

Damit die Teilnehmer beim gesamten Entscheidungsprozess unterstützt werden, können sie ein Management Cockpit, als Informationszentrum in den Phasen der Informationsbeschaffung, Informationsanalyse, der Entscheidungsfindung und der Soll-/Ist-Analyse zur Entscheidungsabgabe nutzen. Für eine möglichst effiziente Steuerung des Leasing-Unternehmens steht ein Dashboard zur grafischen Darstellung ausgewählter Kennzahlen zur Verfügung. In verschiedenen logischen Sichten (Säulen, Linien, Kreisen, Balken und Flächen) werden im Management-Cockpit Informationen zu einem bestimmten Bereich über Kennzahlen zusammengefasst, so etwa Marktanteil, Risikokosten, Kundenbindung oder Mitarbeiterqualifikation.

Ergebnisbericht

Am Ende jeder Periode erhalten alle Teilnehmer Unternehmens- und Marktergebnisse in Form von Berichten. Dieses Reporting befähigt sie, die zentralen Stellschrauben des Leasing-Geschäfts zu identifizieren und zu analysieren, um damit in der Phase der Entscheidungsfindung eine qualitativ gute Alternative zu wählen. Aus dem skizzierten Geschäftsmodell von Leasing-Unternehmen ergibt sich für die Teilnehmer die Notwendigkeit, im Planspiel die richtige Balance zwischen Rendite- und Risikoorientierung im ersten Schritt zu erfahren und im Zuge des Lernprozesses verstärkt die Trade-offs zwischen den einzelnen Entscheidungsvariablen zu erkennen. Folglich motiviert das zur Verfügung gestellte Reporting die Teilnehmer zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Steuerungsdreieck Ertrag, Risiko und Kapital.

Ergebnisdimensionen

Der Gewinner des Planspiels wird anhand des höchsten Erfolgswerts ausgemacht. Die Messung des Erfolgswerts basiert auf drei Säulen, wobei der Substanzwert die zentrale Steuerungsgröße darstellt. Der Erfolg wird gemessen nach

- der Höhe des Substanzwerts inklusive Multiples,

- unter der Nebenbedingung eines adäquaten Risk-Return-Profils (Erzielung eines geforderten Mindestverzinsungsanspruchs der Gesellschafter) und

- einer möglichst hohen Planungstreue.

Für die Messung des Erfolgs wird der Substanzwert mit sogenannten Multiples vervielfacht. Dazu gehören zum Beispiel die Vertriebsstruktur, das Image des Unternehmens, die Kundenzufriedenheit und so weiter. Die Definition einer geeigneten Zielgröße ist zur Vermeidung des Endspieleffekts wichtig, andernfalls würden die Teilnehmer Ausgaben, die erst nach Spielende zu Erträgen führen, nicht mehr tätigen.

Der Substanzwert entspricht dem Wert des kontrahierten Vertragsbestandes und reflektiert den Erfolg der Maßnahmen, die in den vergangenen Spielrunden getroffen wurden. Der Multiplikator repräsentiert die Nachhaltigkeit des Erfolgs. Ohne diesen Faktor hätten die Teilnehmer keinen Anreiz, in Maßnahmen wie Kundenzufriedenheit und Ähnliches zu investieren, da sich der Erfolg dieser Investitionen erst nach Spielende messen lässt. Mithilfe des Substanzwertes können die Teilnehmer das zukünftige Ergebnispotenzial und damit das Risikodeckungspotenzial ihres Leasing-Unternehmens analysieren. Die Berücksichtigung des Risk-Return-Profils soll den Risikoappetit zügeln und die Gefahr von Moral-Hazard in Form einer übermäßigen Risikoaufnahme begrenzen.

Das Leasing-Planspiel lässt sich sowohl online als auch offline in Präsenzveranstaltungen einsetzen. Für die Anwendung als Online-Seminar steht eine Web-Anwendung zur Verfügung. Hierdurch können über das Internet von jedem Platz der Welt aus Seminare stattfinden. Unabhängig davon, welche der beiden Möglichkeiten genutzt wird, ist in jedem Fall eine Betreuung notwendig.

Einsatz des Planspiels

Vor Beginn des Planspiels müssen den Teilnehmern die Entscheidungsparameter und deren Auswirkungen erklärt werden, darüber hinaus müssen sie mit dem Reporting vertraut gemacht und über mögliche externe Einflüsse informiert werden. Damit sie zielgerichtete Entscheidungen treffen, ist es wichtig, dass sie die Ergebnisdimensionen kennen und verstehen, anhand derer der Erfolg ihrer unternehmerischen Tätigkeit gemessen wird. Während der Spielrunden sollte ein erfahrener Spielleiter zur Verfügung stehen, um Unklarheiten zu beseitigen und gegebenenfalls Anregungen zu geben. Zudem hat der Spielleiter nach jeder Runde die Möglichkeit, korrigierend einzugreifen; so etwa durch Neukalibrierung der Parameter. Nach Beendigung des Planspiels empfiehlt es sich, mit den Teilnehmern den Ablauf der Spielrunden zu diskutieren und zu ergründen, welche Entscheidungen sinnvoll waren und welche Fehler gemacht wurden.

Bei sorgfältiger Planung des Einsatzes und des Ablaufs ist das Planspiel ein wertvolles Instrument zur Qualifizierung des Nachwuchses in Unternehmen und zur Verbesserung der universitären Ausbildung. Mitarbeiter in Unternehmen können sich schon einmal in der Rolle von Unternehmensleitern üben, und Studierende haben eine seltene Gelegenheit, sich aktiv in Lehrveranstaltungen einzubringen und das erworbene theoretische Wissen in einer realitätsnahen Umgebung auszuprobieren.

Darüber hinaus vermittelt das Unternehmensplanspiel soziale Kompetenzen. Durch die Zusammenarbeit in einem Team lernen die Teilnehmer, ihre Vorstellungen vor anderen Team-Mitgliedern zu präsentieren und zu verteidigen, sie lernen, andere von ihren Ideen überzeugen zu müssen, aber auch, andere Ansichten zu akzeptieren. Das Leasing-Planspiel stellt damit für die Branche ein wichtiges Instrument dar, um den Führungsnachwuchs auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Interessierte Leasing-Unternehmen können das Planspiel gegen Zahlung einer Lizenzgebühr nach Zustimmung durch die VW Financial Services im Rahmen von Unterlizenzen nutzen.

1) Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e.V. (BDL), www.leasingverband.de

DER AUTOR: Univ.-Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels, Köln, ist seit 1999 Direktor des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Bankbetriebslehre an der Universität zu Köln und außerdem geschäftsführender Direktor des Instituts für Bankwirtschaft und Bankrecht sowie des Forschungsinstituts für Leasing. Er lehrte an den Universitäten in Osnabrück, Aachen und Köln Finanzierungs- und Bankbetriebslehre.E-Mail: hartmann-wendels[at]wiso.uni-koeln[dot]dePouya Azimi Garakani, Köln, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Leasing der Universität zu Köln. Dort befasst er sich hauptsächlich mit Leasing und Factoring. Garakani hat an der Universität zu Köln Volkswirtschaftslehre studiert und im Rahmen des Studienprogramms von CEMS - The Global Alliance in Management Education - den CEMS Master's in International Management (CEMS MIM) erworben.E-Mail: azimi[at]wiso.uni-koeln[dot]de
Univ.-Prof. Dr. Thomas Hartmann-Wendels , Direktor, Seminar für ABWL und Bankbetriebslehre, Universität zu Köln, Köln, geschäftsführender Direktor, Institut für Bankwirtschaft und Bankrecht, Forschungsinstitut für Leasing

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