Perspektiven für die Steuerungslogik von Leasing-Unternehmen

Anforderungen der MaRisk in der Unternehmenssteuerung

Abbildung 1: Aufsichtsrechtliches Pendel Quelle: Trisolutions

Zsuzsanna Csapó, Stefan Hoppe, Dr. Matthias Pytlik - Der Beitrag zeigt anhand einer Studie den Umsetzungsstand der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) in der Leasing-Branche auf. Demnach haben bereits zahlreiche Gesellschaften den Kapitalplanungsprozess in ihren Organisationen implementiert oder beabsichtigen dies zumindest. Die Autoren gehen den Fragen nach: Welche möglichen Einflüsse nehmen die neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen auf die Unternehmenssteuerung, und welcher Nutzen lässt sich für die Steuerungslogik aus der Umsetzung der MaRisk ableiten?

Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Leasing-Gesellschaften haben seit Beginn der Einführung des sogenannten "KWG light" stetig zugenommen, und die nächsten Schritte der Regelungsvorhaben erscheinen mit der Neufassung des Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) am Horizont. Die zuständige European Bank Authority (EBA), die europäische Bankenaufsicht, verfolgt mit dem Überprüfungs- und Überwachungsprozess einen ganzheitlichen Ansatz zur Beurteilung der Banken.

Im ersten Schritt richtet sich die EBA an die Aufsichtsbehörden der Staaten der Europäischen Union und fordert diese in einem Beteiligungsverfahren dazu auf, Stellung zu beziehen. Zunächst sind diese erwarteten Regelungen für Leasing-Unternehmen noch ohne Relevanz. In aller Regel treffen die Neuerungen die große Bankenindustrie, bevor das aufsichtsrechtliche Pendel die Leasing-Unternehmen berührt. Die Anpassungen aus dem SREP werden die Leasing-Gesellschaften bewegen, davon ist mit Sicherheit auszugehen; wann und in welcher Intensität, lässt sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt jedoch nicht seriös vorhersagen. Noch in diesem Jahr ist aber mit neuen Anpassungen zu den MaRisk zu rechnen, die dann auf jeden Fall auch für Leasing-Gesellschaften gelten.

Anhand einer durchgeführten Studie wird nachfolgend der Umsetzungsstand der MaRisk in der Leasing-Branche aufgezeigt. Welche möglichen Einflüsse haben die neuen aufsichtsrechtlichen Anforderungen auf die Unternehmenssteuerung? Welchen Nutzen können Leasing-Unternehmen für die Steuerungslogik aus der Umsetzung der MaRisk ableiten? Der Anforderungskatalog, den die Leasing-Gesellschaften durch die aufsichtsrechtlichen Regelungen erfüllen müssen, umfasst einen Großteil der unternehmerischen Aktivitäten; konkret:

- der Organisationsaufbau,

- die Trennung von Verantwortlichkeiten,

- die Einhaltung von Compliance-Regeln,

- das Bestimmen und die Steuerung von wesentlichen Risiken

- sowie die Ermittlung und Bereitstellung von ökonomischem Kapital im Rahmen der Risikotragfähigkeit.

Diese Anforderungen werden eine höhere Organisationsbelastung, eine Spezialisierung von Mitarbeitern und eine Zunahme des Berichtswesens zur Folge haben, beklagen sich unisono zahlreiche Leasing-Gesellschaften in diesem Zusammenhang. In der Konsequenz muss mehr Personal eingestellt werden oder die bestehenden Fachkräfte mehr Arbeit in Kauf nehmen, um die Anforderungen der Aufsicht zu erfüllen. Andererseits steht dieser Zusatzbelastung aus Sicht der Branche ein geringer Zusatznutzen im Hinblick auf die Unternehmenssteuerung gegenüber.

Dieses scheinbar vorhandene Ungleichgewicht gibt Anlass zur Klärung der Frage, ob die Belastungen tatsächlich nicht mit dem Nutzen in Einklang stehen. Aus diesem Grund hat Trisolutions in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e. V. (BDL) sowie Quantil Consulting im Sommer 2014 eine Studie zum Umsetzungsstand der MaRisk in der Leasing-Branche durchgeführt. Kernziel der Studie war die Erlangung von Transparenz über die Einschätzung der Notwendigkeit zur Risikosteuerung in der Leasing-Branche. Hierzu zählen:

- die Erhebung von Informationen zur Identifikation eingesetzter Systeme,

- Verfahren und Methoden der Risikosteuerung sowie

- die Klärung von Erwartungen der Leasing-Unternehmen an die Implementierung der MaRisk.

Die Studie umfasste einen umfangreichen Fragenkatalog mit insgesamt 86 Fragen zu den Themen Organisation, Risikolandschaft sowie Risikomessung bis hin zur Bewertung von Chancen aus der Umsetzung der MaRisk.1)

Wesentliche Ergebnisse der Studie

Ein erheblicher Teil der Leasing-Gesellschaften hat die neuen organisationsbezogenen und funktionalen Anforderungen der vierten Novelle der MaRisk bereits umgesetzt. So verfügen die meisten Gesellschaften (circa 81 Prozent) bereits über eine Risikocontrolling- und Compliance-Funktion (AT 4.4.1 und 4.4.2 Ma-Risk). Weiterhin sind die Funktionen Interne Revision und Geldwäscheprävention zu großen Teilen bei den Gesellschaften (rund 84 Prozent) bereits implementiert. In Teilen werden Anforderungen, welche die Organisation stärker belasten, ausgelagert; insbesondere von kleinen und mittelgroßen Leasing-Gesellschaften. Dies gilt unter anderem für die Revisionsfunktion.

Richtet man die Aufmerksamkeit auf den von den Unternehmen beklagten hohen Mehraufwand, so bestätigt die Studie diese Tatsache. Der überwiegende Teil der befragten kleinen und großen Gesellschaften2) gibt an, durch die Einführung der MaRisk hoch bis sehr hoch beschwert zu sein. Mittelgroße Gesellschaften3) berichten tendenziell von einer mittleren organisatorischen Belastung. Bezieht man die Aussagen zum möglichen Outsourcing von aufsichtsrechtlichen Anforderungen mit ein, so ergibt sich für solche Gesellschaften tendenziell ebenfalls eine mittlere Belastung. Die Methode des Outsourcings scheint ein wirksames Instrument zur Entlastung von dem hohen organisatorischen Aufwand zu sein.

Im Kontext der Studie wurden die Gesellschaften nach dem Nutzen der MaRisk befragt. Hiernach gibt ein Großteil der Gesellschaften an, mit den geforderten Methoden, Verfahren und Prozessen keinen Mehrwert für das eigene Unternehmen ableiten zu können. In diesem Zusammenhang kritisieren viele Gesellschaften (etwa 60 Prozent) die nicht hinreichende Berücksichtigung des Proportionalitätsgrundsatzes im Hinblick auf die Anforderungen der Aufsicht. Das Aufwand-Nutzen-Verhältnis der MaRisk wird dementsprechend als (eher) nicht angemessen empfunden.

Ein Schwerpunkt der Studie lag auf der Ermittlung des Umgangs mit den wesentlichen Risiken in den Leasing-Gesellschaften. Ungefähr 75 Prozent der befragten Gesellschaften führen eine regelmäßige Bestandsaufnahme für alle wesentlichen Risiken in Form einer Risikoinventur durch. Sie identifiziert in der Regel Adressrisiken, Liquiditäts- und Marktpreisrisiken sowie operationelle Risiken als wesentlich. In der Kategorie der Marktpreisrisiken findet sich hingegen das Objekt- und Restwertrisiko. Originäre Zinsrisiken werden trotz einer weitgehend fristenkongruenten Zinssteuerung als ähnlich relevant wie Objektrisiken bewertet.4) Fast ein Drittel der Studienteilnehmer (rund 30 Prozent) nimmt keine Marktpreisrisikomessung vor oder ordnet das Risiko als nicht wesentlich ein.

Zur Beurteilung der Risiken verwenden die befragten Gesellschaften qualitative und quantitative Risikomaße. Statistische Methoden (zum Beispiel Value at Risk, Expected Shortfall) kommen bei der Quantifizierung der Risiken überwiegend in mittelgroßen und großen Gesellschaften zum Einsatz. Auffällig ist die Beurteilung des Einsatzes von Risikosteuerungssystemen. Ein Großteil (etwa 75 Prozent) der befragten Gesellschaften gibt an, auf den Einsatz von Risikosteuerungssystemen zu verzichten. Dies gilt unabhängig von der Unternehmensgröße.

Ein Hauptaugenmerk des Risikomanagements der Gesellschaften liegt auf der Ermittlung der Risikotragfähigkeit (RTF). Diese findet bei der Festlegung und Anpassung der Unternehmensstrategie in fast allen Gesellschaften (circa 95 Prozent) zumindest partiell Berücksichtigung. Aktuell legen die meisten Gesellschaften bei der Ermittlung der RTF den Going-Concern-Ansatz zugrunde (rund 65 Prozent). Die Ermittlung der Risikodeckungsmasse erfolgt in Leasing-Gesellschaften überwiegend unter der Nutzung des Substanzwertes.

Die vierte Novelle der MaRisk sieht weiterhin eine auf einen mehrjährigen Planungshorizont angelegte Kapitalbedarfsplanung (AT 4.1 Tz. 9 MaRisk) vor. Dieser Anforderung trägt die Branche weitgehend Rechnung. Circa 59 Prozent der befragten Gesellschaften führen eine Kapitalbedarfsplanung bereits durch, und weitere 19 Prozent befinden sich zurzeit in der Implementierungsphase. Als zukünftige Handlungsfelder und Herausforderungen werden in vielen Fällen Compliance- und Risikocontrolling-Aufgaben sowie der Aufbau des notwendigen Know-hows angegeben.

Neben diesen in der Studie benannten Handlungsfeldern entsteht durch die Anforderungen aus dem neuen SREP erneut Handlungsdruck. Die Aufsicht fordert eine höhere inhaltliche Transparenz. Geschäftsmodelle müssen gegenüber den Aufsehern erklärt und Peergroup-Vergleiche auf Basis von sogenannten Schlüsselindikatoren5) durchgeführt werden. Weitere Änderungen und Anpassungen sind zu erwarten, sowohl für das RTF-Konzept als auch für die Liquiditätssteuerung. In welcher Intensität die im SREP geforderten Anforderungen die Leasing-Branche treffen, lässt sich aktuell noch nicht absehen, erscheint aber als sicher.

Insgesamt lassen sich für die Leasing-Unternehmen sinnvolle und weniger sinnvolle Instrumente sowie Werkzeuge aus dem aufsichtsrechtlichen Methodenkoffer identifizieren.

Perspektiven für die Steuerung

Nachfolgend wird das Augenmerk insbesondere auf jene aufsichtsrechtlichen Anforderungen gelegt, die den Unternehmen einen echten Nutzen stiften und Lösungen vorschlagen, die möglicherweise in die Unternehmenssteuerung Einzug halten.

Vorab erscheint es sinnvoll zu klären, auf welcher Grundlage eine gute Unternehmenssteuerung aufgebaut sein sollte. Die Basis für eine solche Steuerung bildet ein Regelkreislauf, bestehend aus Methoden, Prozessen, Ableitungen geeigneter Reports und Vorstellung in einem Gremium.6)

In der Praxis ist im Zusammenhang des Regelkreislaufs eine Vielzahl von Methoden, Prozessen und insbesondere Reports zu beobachten, die im Hinblick auf ihre originäre Steuerungswirkung kaum oder geringe Wirksamkeit entfaltet. Dies liegt oft in der Tatsache begründet, Reports für eine ganze Reihe von Sachverhalten zu entwickeln und diese, sofern sie einmal erstellt sind, nicht mehr in Frage zu stellen. In diesem Zusammenhang ist auch der Fokus auf die Nutzung der ökonometrischen Modelle zu hinterfragen, deren Inhalte in den notwendigen Gremien oft nicht hinreichend verstanden werden. In der Folge stellt sich die Frage, ob ein solches Reporting relevante Steuerungsimpulse für ein Unternehmen zulässt. Mit anderen Worten: Treffen Unternehmen Entscheidungen, die eine direkte Wirksamkeit im Sinne der Veränderung hervorrufen oder nicht? Von einem sinnvollen und wirksamen Steuerungsinstrument wird ausgegangen, wenn es den Adressaten7) die Möglichkeit bietet, auf Basis des erstellten Reportings, konkrete Entscheidungen vorzunehmen.

Ausgehend davon, drei Gedanken zu einer gelungenen Unternehmenssteuerung unter Verwendung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen:

Integration

Unter genauerer Betrachtung der aufsichtsrechtlichen Anforderung stellt man unter dem Begriff des Risikomanagements nach § 25a Abs. 1 Kreditwesengesetz (KWG) zunächst fest, dass die Risikomessung nach dem Proportionalitätsprinzip erfolgen soll. Danach hängt die Ausgestaltung des Risikomanagements von Art, Umfang, Komplexität sowie dem Risikogehalt der Geschäftstätigkeit ab (AT 1 Tz. 4). Der Gesetzgeber fordert aber weiterhin nicht nur das Vorhandensein eines Risikomanagements, sondern gleichsam seine Wirksamkeit ein. Danach soll das Risikomanagement nicht zum Selbstzweck erfolgen, sondern aktiv in den Unternehmen gelebt werden. Daher verlangt § 25a Abs. 1 Satz 3 KWG neben der Festlegung von Strategien (AT 4.2) ein Verfahren zur Ermittlung und Sicherstellung der Risikotragfähigkeit (AT 4.1).

Leasing-Unternehmen müssen daher eine Vielzahl aufsichtsrechtlicher Vorschriften erfüllen und Berichte in Form von Meldungen an die Aufsicht abgeben. Unter anderem finden sich sinnvolle Instrumente (RTF, Kapitalplanungsprozess), die zur Integration in die ökonomische Steuerung von Leasing-Gesellschaften dienen, und solche, die dem Grunde nach keine steuernde Wirksamkeit für die Entscheider aufweisen, sondern zu erfüllende Nebenbedingungen darstellen.

Aus Autorensicht handelt es sich bei dem Risikotragfähigkeitskonzept (RTF) um ein hochwirksames Konzept, das aufsichtsrechtlich gefordert wird und damit regulatorischen Anforderungen genügt, aber ebenso gute Chancen zur Nutzung der ökonomischen Steuerung und damit zur Integration in die Gesamtunternehmenssteuerung bietet. Banken verstehen das Konzept der Risikotragfähigkeit im weiteren Sinne als Gesamtbanksteuerung. Die RTF lässt sich dabei unter verschiedenen Sichtweisen messen und bestimmt damit auch die Nutzbarkeit zur Steuerung in Leasing-Gesellschaften.

Wie in der Studie ermittelt, verfolgen die meisten Leasing-Unternehmen die Sichtweise des sogenannten Going-Concern-Ansatzes. Dieser unterstellt die Fortführung der Unternehmen und verfolgt das Ziel, die gesetzlichen Anforderungen zu jedem Zeitpunkt zu erfüllen. Jeder RTF-Prozess stellt eine sinnvolle Basis für die Steuerung dar.

Eine solche Vorgehensweise berücksichtigt in der Regel, dass sich die gewonnenen Informationen zu den Risiken und den zu geordneten ökonomischen Kapitalbestandteilen sinnvoll in die Unternehmenssteuerung integrieren lassen. Eine wichtige Voraussetzung dafür bildet ein auf die Unternehmensbedürfnisse angepasstes Reporting, welches das Entscheidungsgremium im Hinblick auf Inhalte, Darstellung und Häufigkeit akzeptiert. Ein solches Reporting zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass die für das Unternehmen relevanten Messmethoden der Risiken und des Kapitals sowie der Erstellungsprozess transparent und nachvollziehbar sind.

Zusätzlich zum RTF-Konzept, dessen Fokus auf dem laufenden Geschäftsjahr liegt, dient der aufsichtsrechtliche Kapitalplanungsprozess mit dem Ausblick in die Zukunft. Dieser ist gemäß AT 4.1 Tz. 9 MaRisk eine Ergänzung zum Risikotragfähigkeitskonzept. Die Herausforderung besteht darin, die Kapitalplanung auf Basis der Geschäftsplanung unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit und den dort getroffenen Annahmen für einen definierten Betrachtungszeitraum abzuleiten. Im Kern geht es um die Frage, ob über den Betrachtungszeitraum der Kapitalplanung hinweg für bestehende und zukünftige Risiken aus dem Geschäftsmodell genügend Eigenmittel zur Risikoabdeckung zur Verfügung stehen.

Wie die Studie an dieser Stelle zeigt, hat bereits ein Großteil der Gesellschaften den Kapitalplanungsprozess in ihren Organisationen implementiert oder plant zumindest, diesen zu erstellen.

Das Konzept des Kapitalplanungsprozesses eignet sich insbesondere für eine auf die Zukunft ausgerichtete Unternehmenssteuerung, da sowohl eine Risikobetrachtung auf kommen de zwei bis fünf Jahre erstellt als auch die Notwendigkeit der Kapitalplanung für diesen Zeitraum nachgewiesen werden muss. In aller Regel sind zur Erstellung eines für diese Aussage relevanten Reportings abteilungsübergreifende Aktivitäten notwendig, die in der Regel die Unternehmensplanung, das Controlling, das Risikocontrolling sowie die Finanzabteilungen miteinbezieht. Wenn eine koordinierende Stelle innerhalb der Gesellschaften das Vor haben steuert, erweist sich das als hilfreich bei der Erstellung, um dem Anspruch einer aktiven Kapitalplanung im Sinne der MaRisk und der eigenen Unternehmenssteuerung nachzukommen.

Bei genauer Betrachtung sind in diesem Zusammenhang neben einem geeigneten Planungshorizont alle wesentlichen Änderungen im Planungsprozess, auch mögliche nachteilige Änderungen im Rahmen von Szenarien, mit einem Beschluss der Geschäftsführung zu berücksichtigen. Diese Entscheidung legt die Risikolimite für die betrachteten Risiken fest und gibt den Rahmen für den Risikoappetit zur Entwicklung des zukünftigen Geschäftsmodells vor. Die Kapitalplanung ist prädestiniert für die Integration in die Unternehmenssteuerung und sollte als Kerninformation regelmäßig den Entscheidern vorgestellt werden.

Zusammenfassend stellen sowohl das Risikotragfähigkeitskonzept als auch der Kapitalplanungsprozess eine Aufforderung an die Unternehmen dar, sich eingehend mit den wesentlichen Risiken zu beschäftigen und genügend ökonomisches Eigenkapital bereitzustellen, um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells nachhaltig sicherzustellen. Die Unternehmen müssen hierzu bereits die wesentlichen Risiken identifizieren und Methoden zur Quantifizierung anwenden. Die Betrachtung geht in diesem Kontext über die oft im Zentrum stehende Steuerung von Kredit- und Objektrisiken in Leasing-Gesellschaften hinaus. Sie bietet eine gute Chance, zu weiteren Risiken Steuerungsimpulse zu generieren und diese zum Beispiel in einem Risikokomitee regelmäßig zu diskutieren.

Adäquate Organisation

Ein weiterer Aspekt einer gelungenen Unternehmenssteuerung ist die Wirksamkeit der eigenen Aufbau- und Ablauforganisation.

Während die Aufsicht eine klare Eigenständigkeit von besonderen Funktionen wie Risikocontrolling, Compliance und Re vision (MaRisk AT 4.4) sowie die Funktionstrennung von Markt und Marktfolge (BTO 1.1) als wesentliches Prinzip vorsieht, liegt an dieser Stelle das Augenmerk auf den Vorteilen einer Unternehmensorganisation, die neben der Funktionstrennung zur Risikovermeidung Strukturen zur Unterstützung einer guten Unternehmenssteuerung implementiert.

Hier kann man von den durch die Aufsicht bereits stärker eingebundenen Banken lernen, wie man unter Berücksichtigung der aufsichtsrechtlichen Vorschriften Mehrwert für eine gute Unternehmenssteuerung erzeugt. Insbesondere lassen sich neben den aufsichtsrechtlichen Impulsen zur Funktionstrennung vermehrt Aufbauorganisationen erkennen, die zum einen eine sinnvolle Verknüpfung von Verantwortlichkeiten vornehmen und zum anderen Kompetenzen über Hierarchien zusammenführen. Beides zielt darauf ab, möglichst effizient Informationen zu gewinnen und diese in einem oder in mehreren Gremien zu steuern.

Als Beispiel, das sich in den meisten Banken als wertvoll erwiesen hat, dient das Asset Liabilty Commity (ALCO), auch unter den Begriffen Aktiv-Passiv-Steuerung (APS) oder Asset-Liability-Management (ALM) bekannt. Ziel dieses Gremiums ist eine Risikosteuerung der von den Treasury-Einheiten zu steuernden Marktpreis- und Liquiditätsrisiken und möglicher Risiken aus dem Depot A. Die Organisation eines ALCO ist sowohl in einen jährlichen als auch in einen monatlichen Zyklus eingebunden. Auf jährlicher Basis erfolgt die Abstimmung darüber, welchen Beitrag das Geschäftsfeld Treasury zum Gesamtunternehmensziel leisten soll und welche Risikolimite dafür bereitgestellt werden.

Bündelung von Kompetenzen

Im monatlichen Zyklus erfolgt die Vorstellung und Diskussion der aktuellen Risikoposition und Limitauslastung der Treasury unter Einbindung der Abteilungen, welche die Risikobestimmung vornehmen, die Auswirkungen auf die Bilanz kennen und sich in der Lage befinden, den Ausblick auf die aktuelle wirtschaftliche Lage vorzunehmen. Mit dieser Bündelung der Kompetenzen lassen sich Entscheidungen zur Steuerung auf Monatsbasis vornehmen und die notwendigen Maßnahmen durch die Treasury umsetzen.

Dieses kurze Beispiel zeigt, wie sich relevante Risiken mit einem Gremium abteilungsübergreifend steuern lassen. Im Ergebnis kommen schnellere und validere Erkenntnisse durch die Bündelung von Kompetenzen von Markt-, Risiko- und Stabseinheiten zustande.

Überträgt man diese Idee auf die Leasing-Branche, erkennt man Tendenzen, dass eine solche Vorgehensweise eher große Gesellschaften als wertvoll und nutzbringend einschätzen. Das Grundprinzip der dahinterstehenden Idee der Bündelung der Kompetenzen und Verknüpfung von wertvollen Ideen sollte in jeder Organisationsgröße relevant sein. Gleichsam erscheint durch die wachsenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen und deren Kosten bei den betroffenen Unternehmen ein Trend erkennbar, im Gegenzug nach Lösungen zur Reduzierung von Komplexität und flacheren Hierarchien zu suchen.

Verzahnung

Der nächste und abschließende Gedanke im Sinne einer integrierten, sinnvollen Steuerung ist die enge Verzahnung der oft eigenständigen Steuerungskreise sowie der vorhandenen IT-Plattformen. Im Kern steht das Ziel, schnell eine valide Entscheidungsfähigkeit herzustellen.

Dieses Ziel leidet allerdings darunter, dass unterschiedliche Abteilungen Unternehmensinformationen mit gleichem Kontext aber ungleichen Ergebnissen erstellen und veröffentlichen. Dies führt regelmäßig bei Vorlage der Ergebnisse in den relevanten Gremien und vor den Geschäftsleitern zu Irritationen. Die Gründe für dieses Phänomen liegen in der Abgrenzung der eigenen Kompetenz, der Isolierung und Verselbstständigung von Organisationseinheiten, der Aufgliederung in zu kleinteilige Unternehmenseinheiten und der oft heterogenen Informationsgewinnung mithilfe der IT-Systeme.

Vorschläge im Sinne einer Optimierung ergeben sich durch eine Fokussierung auf die wesentlichen, bei der Steuerung relevanten Kennzahlen, die unternehmensspezifisch abgeleitet werden müssen. Hilfreich ist in diesem Kontext der Bezug bei der Systematisierung von Risiken und Kapital, die, wie bereits aufgezeigt, aufsichtsrechtlich gefordert sind. Auf dieser Basis müssen geeignete Kommunikationswege mit allen relevanten Abteilungen und Entscheidern verzahnt werden.

Vor allem erscheint es sinnvoll, besonders im Hinblick auf die Überlegung, durch Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen Wettbewerbsvorteile zu generieren, die Nutzung, den Ausbau und die Konsolidierung der vorhandenen IT-Infrastruktur voranzutreiben.

Aktive Gestaltung der Chancen

Die Studie zum Umsetzungsstand der MaRisk in der Leasing-Branche zeigt: Die Umsetzung der unterschiedlichen Anforderungen belastet die Organisationen, und der Anpassungsbedarf wird als hoch eingestuft. Ebenso gehen die erforderlichen Maßnahmen mit Kosten einher, die durch die Gesellschaften aufgefangen und häufig nur teilweise an die Kunden über Preiserhöhungen weitergegeben werden können.

Im Gegenzug lohnt es sich, unter Nutzung der aufsichtsrechtlichen Regeln und Prozesse die Steuerungsmechanismen im eigenen Unternehmen zu hinterfragen und mit dem Ziel gesteigerter Effizienz der Entscheidungsprozesse zu optimieren.

Die Verfasser plädieren daher dafür, die Erkenntnisse der Anforderungen aufsichtsrechtlicher Normen zu überprüfen und die sinnvollen Instrumente in die bestehende Steuerungslogik von Leasing-Gesellschaften einzubinden. Dies wird zukünftige Wettbewerbsvorteile bieten. Ein solches Vorgehen rückt die aktive Gestaltung der Chancen und Risiken für Unternehmen in den Vordergrund.

Thementag am 30. September 2015 in Frankfurt/M.: "Unternehmenssteuerung in der Leasing-Branche".

www.trisolutions.de

1) Bei eingehendem Interesse kann die Studie bei den Autoren abgefragt werden.

2) Kleine Gesellschaften sind charakterisiert durch eine Bilanzsumme von bis zu 50 Millionen Euro und große Gesellschaften mit einer Bilanzsumme von mehr als 100 Millionen Euro.

3) Mittelgroße Gesellschaften sind charakterisiert durch eine Bilanzsumme von zwischen 50 und 100 Millionen Euro.

4) Zinsänderungsrisiken werden mit 47 Prozent als wesentlich eingestuft. Objekt- und Restwertrisiken in Summe mit 57 Prozent angegeben.

5) Schlüsselindikatoren sind nach jetzigem Stand alle Kennzahlen aus dem Meldewesen, aus Abwicklung und Sanierung bis hin zu Marktindikatoren, wie Wechselkurse, Aktienkurse, CDS-Spreads et cetera.

6) Ein solcher Regelkreislauf stellt sicher, dass im Sinne einer Steuerung alle beteiligten Abteilungen, Akteure und Entscheider von Beginn an eingebunden sind.

7) Gremien, Unternehmensentscheider, Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter.

DIE AUTOREN: Zsuzsanna Csapó, Hagen, ist als Beraterin bei Quantil Consulting GmbH in den Bereichen Risikomanagement und Regulatorik tätig.E-Mail: csapo[at]quantil-consulting[dot]deStefan Hoppe, Hamburg, ist als Berater für die Trisolutions GmbH tätig. Er berät Banken, Leasing-Gesellschaften und Corporates in den Themenbereichen Risikosteuerung, Treasury, Organisationsentwicklung und Gesamtunternehmenssteuerung.E-Mail: stefan.hoppe[at]trisolutions[dot]deDr. Matthias Pytlik, Berlin, ist Referatsleiter beim BDL, Bereich Betriebswirtschaft und Finanzierung. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Unternehmensfinanzierung, der Preisbildung und der Bewertung von Risiken.E-Mail: pytlik[at]leasingverband[dot]de
Dr. Matthias Pytlik , Referatsleiter Betriebswirtschaft und Regulatorik , Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e. V. (BDL), Berlin

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