Die Ertragslage vieler Institute mit einem vom Zinsgeschäft abhängigen Geschäftsmodell verschlechtert sich gerade auch in der Planungssicht zusehends: "Dauerhaft niedrige Zinsen belasten Finanzinstitute, die ein stark von der Zinsentwicklung abhängiges Geschäftsmodell haben ... Ertragsaussichten der deutschen Banken bleiben durch geringe Zinsüberschüsse eingetrübt."1)
Angesichts der andauernden Niedrigzinsphase verknappen sich auf der überwiegend zinsvariablen Passivseite die dort anhand des Modells der gleitenden Durchschnitte kalkulierten Margen quasi automatisch, da sinkende Gleitzinsen zumindest im Privatkundengeschäft in Kombination mit nicht-negativen Einlagenzinsen zu keinen entsprechenden Konditionensenkungen mehr führen.
Angesichts der Margenverknappung kommt dem Kostenmanagement und auch der Optimierung des Filialnetzes eine erhöhte strategische Bedeutung zu. Die folgenden Ausführungen zielen auf die Filialnetzoptimierung ab, wobei manche der im Detail komplexen Fragen nur angerissen werden können.
Grundsätzlich kann man zwischen der klassischen vergangenheitsbezogenen Analyse und zukunftsorientierten Analyse unterscheiden. Die klassische vergangenheitsbezogene Kennziffernanalyse basiert regelmäßig auf mehrjährigen Auswertungen, wobei zum Beispiel die periodische Cost Income Ratio (CIR) oder die wertorientierte mehrperiodische CIR auf Neugeschäftsbasis herangezogen werden. Ergänzend wird häufig auch eine Auslastungsrechnung durchgeführt.
Die zukunftsgerichtete Analyse ist cashflow-orientiert, das heißt, es erfolgt eine Einbeziehung von durch die Filialschließung verursachten entfallenden Auszahlungen und Einzahlungen. Sie erlaubt damit in einer Mehrjahressicht die Folgeabschätzung von Filialschließungen - dies gilt explizit für den derzeit weniger intensiv diskutierten Fall von Filialerweiterungen.
Vergangenheitsbezogene Filialbewertung
Grundsätzlich wird man eine mehrjährige Auswertung der Kennziffern vornehmen müssen, um Entwicklungstendenzen und Trends erkennen zu können. Für die bereits erwähnten Kennziffern werden folgende Definitionen gewählt.
CIR (periodisch): Die der Filiale direkt zurechenbaren Personal- und Sachkosten werden durch den Ertrag geteilt, der zweckmäßigerweise als Vertriebskonditionsbeitrag zu verstehen ist. Letzterer umfasst den Zinskonditionsbeitrag (auch als laufende Marge oder Marge Euro p. a. bezeichnet) inklusive jährlichem Provisionsergebnis nach Abzug von jährlichen Versicherungsprämien (Adressausfallrisiko, Liquiditätskosten/-nutzen, Prämien für implizite Optionen; Back-Office-Prämie2) ).
Beispiel:
direkt zurechenbare Personal- und Sachkosten/Vertriebskonditionsbeitrag = (20 000 Euro + 5 000 Euro)/ 50 000 Euro = 50 Prozent
CIR Neugeschäftsbasis (wertorientiert): Die der Filiale direkt zurechenbaren Personal- und Sachkosten werden durch den Ertrag geteilt, der als Vertriebsbarwert zu verstehen ist. Dieser entspricht dem Margenbarwert inklusive Provisionsbarwert nach Abzug der nunmehr barwertigen Versicherungsprämien.
Beispiel:
direkt zurechenbare Personal- und Sachkosten/Vertriebsbarwert = (20 000 Euro + 5 000 Euro)/ 100 000 Euro = 25 Prozent
Auslastungsrechnung (i für Leistungsart): Die Planauslastung einer Filiale ergibt sich, indem die planmäßige Inanspruchnahme der Kapazität durch die gesamte Plankapazität dividiert wird:
Formel 1
Beispiel (siehe Abbildung 1).3)
Die Istauslastung wird damit konsequenterweise so gemessen:
Formel 2
Das Beispiel (siehe Abbildung 2) zeigt, ob es sich lohnt, eine Filiale zu schließen - oder auch gut laufende Filialen zu erweitern - kann auf Basis der vergangenheitsorientierten Kennziffern kaum abgeschätzt werden. Immerhin kann die Zeitreihenentwicklung, gegebenenfalls auch im Vergleich verschiedener Filialen des Instituts (innerbetrieblicher Vergleich) oder im Vergleich zu Best-practice-Werten (zwischenbetrieblicher Vergleich) ein erster Indikator sein, der das Schließen beziehungsweise im positiven Fall auch die Erweiterung einer Filiale nahelegt.
Grundsätzlich müssen insbesondere erwartete Kundenverluste an andere Banken abgeschätzt werden. Das mögliche Ausmaß an Kundenverlusten sollte dabei differenziert abgebildet werden, das heißt nach der Zahl an Kundenverlusten in den einzelnen Kundensegmenten. Einfließen sollte zudem die Beurteilung der Standortsituation vor Ort im Vergleich zu regionalen Wettbewerbern. Ergänzend wird es angezeigt sein, die demografische Entwicklung in einem Filialbereich zu beleuchten.
Insgesamt liegen mit den genannten Indikatoren zwar wichtige Informationen vor, aber auf dieser Basis kann letztlich nicht fundiert entschieden werden. Deshalb ist der Blick auf die zukunftsbezogene Filialbeurteilung zu richten.
Zukunftsorientierte Filialbewertung
Ausgangspunkt ist die Erfolgsbeurteilung der einzelnen Filialen. Grundsätzlich kann die Filialerfolgsrechnung analog zur Geschäftsfeldrechnung aufgebaut werden.4) Die Filialerfolgsrechnung bildet den Erfolg einer Filiale vollständig ab. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Ergebnistransparenz. Prinzipiell sollte eine Filialerfolgsrechnung als gestufte Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut werden. In diesem Fall werden Kosten ohne Schlüsselung der relevanten Deckungsbeitragsstufe zugeordnet.
So werden beispielsweise die Personalkosten des Kundenberaters A der betrachteten Filiale zugerechnet, wenn dieser ausschließlich für die Filiale A tätig ist. Arbeitet er zum Beispiel zu 50 Prozent für die Filiale A und zu 50 Prozent für die Filiale B, so sollten entsprechend die Kosten nicht aufgeteilt werden auf A und B, sondern sie sind nur dem Filialverbund A und B zurechenbar ("Direct Costing"). Würde man hingegen die Kosten im letztgenannten Fall schlüsseln auf A und B, so würden nicht vorhandene Kostenabhängigkeiten suggeriert.
Die Filialerfolgsrechnung kann in Abhängigkeit vom verfolgten Rechenzweck als Periodenrechnung, als Barwertrechnung sowie als Plan- und Ist-Erfolgsrechnung aufgebaut werden. Da es in diesem Kontext um künftige Erfolgsveränderungen für die Gesamtbank infolge einer Filialschließung geht, muss die Neugeschäftsbetrachtung im Fokus stehen. Diese ist aber am einfachsten mit der (bar-)wertorientierten Messmethode darstellbar.
Gegen den periodischen Aufbau sprechen der fehlende Neugeschäftsbezug und mögliche Renteneffekte. Diese beziehen sich auf in der Vergangenheit kontrahierte Festzinsgeschäfte mit einer in die Berichtsperiode hineinreichenden Zinsbindung. In der Periodendarstellung werden in diesen Fällen die Konditionsbeiträge auch von bereits in der Vergangenheit abgeschlossenen Geschäften ausgewiesen, was offensichtlich nicht verursachungsgerecht ist: Derartige Renteneffekte sind unbrauchbar für die zukunftsbezogene Einschätzung von Filialen.
Die Filialerfolgsrechnung folgt dem prinzipiellen Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung (siehe Abbildung 3).5) Die in Abbildung 3 vorgenommene Cost Income Ratio (CIR) der Filiale ergibt sich aus der Relation der der Filiale zugerechneten Kosten (direkte Personal- und Sachkosten der Betreuer zuzüglich der direkten Filialkosten, zum Beispiel Reinigung und Heizung) und dem DBII der Filiale.
Im Beispiel:
(138 075 Euro + 80 000 Euro)/ 194 400 Euro = 112,18 Prozent. Analog gilt dies für die CIR der Berater.
Beispiel Betreuer 1:
39 900 Euro/48 600 Euro = 82,10 Prozent.
Die Filialerfolgsrechnung kann in strategischer Hinsicht, hier im Kontext der Frage nach der Schließung oder dem Ausbau einer Filiale, erweitert werden. In diesem Fall ist die Bewertung der Filialen analog zu einer Unternehmensbewertung mehrperiodisch vorzunehmen.6) Damit stellt sich die Frage der Schätzung künftiger Periodenüberschüsse der einzelnen Geschäftsfelder, die hier nicht betrachtete Einbeziehung von Gewinnsteuern und die Definition der Kapitalkosten (gewichtete Eigen- und Fremdkapitalverzinsung).
Prämisse "Going-Concern"
Zu ermitteln ist der Barwert der künftigen Einzahlungsüberschüsse der Filiale (Discounted Cashflow-Verfahren). Abgestellt wird dabei auf die Cashflows, die dem Gesamtinstitut aus der Fortführung der Filiale unter Berücksichtigung der Wachstumspotenziale zur Verfügung stehen. Zur Wertermittlung werden die verfügbaren Cashflows ("Free Cashflows") mit dem Eigenkapitalkostensatz diskontiert. Analog zur Unternehmensbewertung werden hier (vereinfachend nur) zwei Planungsphasen unterschieden:
Phase 1 ist die Phase der Detailplanung, zum Beispiel für die Geschäftsjahre eins bis fünf. Es wird vereinfachend ein konstantes Wachstum von jährlich einem Prozent angenommen.
Phase 2 ist die Phase der Wachstumsplanung: es wird ein konstantes Wachstum von jährlich 0,5 Prozent angenommen (Barwertformel für "ewige" Rente mit Wachstumsfaktor).
Die Diskontierung des Free Cashflows erfolgt anhand des Eigenkapitalkostensatzes von angenommenen 5 Prozent. Der Eigenkapitalkostensatz kann methodisch aufwendig bestimmt werden, zum Beispiel anhand des Capital Asset Pricing Model (CAPM), das für börsennotierte Institute unmittelbar geeignet ist.7) Hier wird ein stark vereinfachender Weg eingeschlagen: Es wird angenommen, dass Eigenkapital den langjährigen Fremdkapitalzins verdienen muss (zum Beispiel 3 Prozent gleitend Zehn-Jahresgeld) plus einem Risikoübernahmezuschlag (zum Beispiel 2 Prozent Zuschlag).
Beispiel (Zahlen symbolisch): Auf Basis der in Abbildung 3 vorgegebenen Daten ergibt sich im ersten Schritt ein Free Cashflow von - 23 675 Euro. Aus Abbildung 4 geht hervor, wie sich die verfügbaren Free Cashflows der Filiale (weit gehend Margenbarwerte) entwickeln und welcher Barwert dabei in der jeweiligen Phase entsteht.
Erläuterungen: die Abzinsung der grau markierten detailliert geplanten Free Cashflows ergibt einen Barwert von rund - 105 000 Euro, während der Barwert der mit einer konstanten Wachstumsrate geplanten zweiten Planungsphase einen Barwert von rund - 431 000 Euro ergibt. Für die Berechnung der zweiten Phase wird auf die Barwertformel für eine geometrisch fortschreitende ewige Rente benötigt (i für Rendite beziehungsweise Zinsstrukturkurve, g für Wachstumsrate):8)
Formel 3
Im Beispiel:9)
Formel 4
Der Wert der Filiale kann also mit rund - 535 000 Euro taxiert werden. In der Praxis der Unternehmensbewertung werden regelmäßig noch Abschläge für die Bewertungsunsicherheiten vorgenommen.
Die bisherige Analyse bezieht sich auf die Fortführung der Filialen. Man beachte, dass die Fortführungsplanung auch mögliche hohe Zukunftsinvestitionen beispielsweise in die Gebäudesicherheit oder die Renovierung des Gebäudes im Cashflow berücksichtigen muss. Das Beispiel einer Filiale mit positiven Erfolgsbeiträgen, aber mit hohen Zukunftsinvestitionen verdeutlicht Abbildung 5, Seite 273.
Die Abbildung weist auf ein Grundproblem des Bewertungsmodells hin. Zwar rechnen sich über die "unendliche Laufzeit" der Filiale im Beispiel auch die Zukunftsinvestitionen, aber bezogen auf den überschaubaren Planungshorizont ergibt sich ein stark negativer Barwert. Dies kann Entscheidungsträger veranlassen, die Filiale zu schließen, weil der persönliche Planungshorizont sich vielleicht eher an den überschaubaren fünf Jahren orientiert.
Nunmehr interessiert, was sich ändert, wenn eine Filiale geschlossen wird.
Szenariobasierte Filialbewertung
Werden Filialen geschlossen, so besteht für die Abschätzung der damit verbundenen Folgen prinzipiell ein hoher Informationsbedarf. Er betrifft zum Beispiel die bereits vorgestellte Deckungsbeitragsermittlung und die Abschätzung der künftigen Entwicklung (Volumina, Margen, Strukturanteile der einzelnen Produktarten)10) .
Aber es gilt auch, wie bereits erwähnt, das Abwanderungspotenzial der Kunden abzuschätzen, was gegebenenfalls stark von den regionalen Gegebenheiten abhängt, weil es zum Beispiel Konkurrenzfilialen am zu beurteilenden Filialort gibt. Letztlich sind die mit dem Schließen der Filiale verbundenen wegfallenden Erträge (Kundenabwanderungen) mehrperiodisch in ihrer Wirkung auf die Cashflows abzuschätzen.
Insgesamt muss eine Ergebnisabschätzung aus Gesamtbanksicht erfolgen, falls eine Filiale geschlossen wird. Im Wesentlichen sind dies:
- Entfallende der Filiale unmittelbar zurechenbaren Auszahlungen, zum Beispiel für Miete, Reinigung, Heizung. Leitungskosten und Auszahlungen für Miete und Reinigung bleiben hingegen weitgehend erhalten, wenn die Filiale auf einen reinen Servicebetrieb ohne Personal (Geldausgabeautomaten, Kontoauszugsdrucker) umgestellt wird.
- Mit dem Schließen der Filiale verbundene entfallende Auszahlungen für Personal und Sachmittel. Dabei ist realistisch zu planen, denn Personalkosten sind häufig angesichts der arbeitsrechtlichen Restriktionen nur über die natürliche Fluktuation reduzierbar; insofern ist die Abbaubarkeit von Personalauszahlungen mehrperiodisch zu planen.
Um zu einer aussagefähigen Entscheidungsbasis zu kommen, sollten einige Szenarien durchgespielt werden, um den "Korridor" der möglichen Auswirkung der Filialschließung für die Entscheidungsträger darstellen zu können. Beispielhaft werden nur zwei Szenarien bezogen auf die Beispielfiliale betrachtet. Szenario 1 geht davon aus, dass die Abwanderungsquote 15 Prozent beträgt, die Mietauszahlungen infolge der Mietvertragsgestaltung in den drei Jahren nach der Schließung nicht abgebaut werden können und keine Personalkostenreduzierung erfolgt. Abbaubar sind demnach nur die variablen Auszahlungen (Reinigung, Heizung, Abbildung 6, Seite 274).
Szenario 2 geht davon aus, dass die Abwanderungsquote nur 10 Prozent beträgt, die Miete ab dem zweiten Jahr erspart wird und Betreuer 2 sofort abgebaut werden kann (Abbildung 7). Als Ergebnis erhält man in beiden Szenarien einen positiven Erfolgsbeitrag - die Auswirkung ist naturgemäß stark szenarioabhängig.
Insgesamt liegt das Instrumentarium zur Beurteilung von Filialen vor. Für die Praxis besteht das Problem einerseits in der Informationsbeschaffung und zum anderen im zu Grunde zu legenden Planungshorizont. Die Annahme der unendlichen Lebensdauer führt zu einem sehr starken Barwerthebel und vernachlässigt tendenziell die mit zunehmendem Planungshorizont steigenden Unsicherheiten. Es besteht eine gute Heuristik darin, die Bewertung auf einen kürzeren Planungshorizont zu beziehen. Zudem können juristische und/oder politische Rahmenbedingungen die Schließung von als defizitär erkannten Filialen verhindern.
1) Vgl. Deutsche Bundesbank: Finanzstabilitätsbericht 2016. Pressekonferenz vom 16. November 2016, Folien 2 und 17.
2) Standardstückkosten oder marktpreisorientierte Kosten, die aus einer Benchmarküberlegung (zum Beispiel Kostensätze einer Kreditfabrik) abgeleitet werden.
3) Die Kapazität sollte nicht auf der unrealistisch hohen Maximalkapazität, sondern der niedrigeren (realistischen) Plankapazität beruhen. In Abbildung 1 sind beide Alternativen dargestellt; Zahlen symbolisch. Vgl. auch Wimmer, Moderne Bankkalkulation, 4. Auflage, Stuttgart 2013, S. 324-328.
4) Vgl. Wimmer, K.: Wertorientierte Steuerung des Unternehmenserfolgs, in: Strategische Gesamtbanksteuerung, hrsg. von M. Riekeberg und E. R. Utz, 3. Auflage, Band 1, Stuttgart 2014, S. 54-57.
5) Hier wie auch im Folgenden werden bewusst plakative Zahlen verwendet, die nicht die Istsituation einzelner Institute abbilden. Die Margenbarwerte wurden anhand der Multiplikation der Kundenzahl mit dem Margenbarwert pro Kunden abgeleitet (hier: 180 Euro pro Kunde angenommen, das heißt, es werden Service-/Mengenkunden unterstellt).
6) Vgl. Drukarczyk/Schüler: Unternehmensbewertung, 6. Auflage, München 2009.
7) Vgl. z. B. Perridon et al., Finanzwirtschaft der Unternehmung, 14. Auflage, München 2009, S. 261 ff.
8) Vgl. Wimmer/Caprano, Finanzmathematik, 7. Auflage, München 2013, S. 70 f.
9) Der Rentenbarwert ist nunmehr auf "heute" abzuzinsen.
10) Beispielsweise könnte der Anteil der privaten Immobilienkredite an den Aktiva ausgehend von einem Istwert von 55 Prozent auf 65 Prozent über die nächsten zehn Jahre kontinuierlich laut Planungsprämissen steigen.
