Gute Töchter entzücken ihre Mütter durch Folgsamkeit, Fleiß und gefällige Partnerwahl. Werden diese doch sehr menschlichen Maßstäbe an die LBS Hessen-Thüringen angelegt, so sollte die Landes-bank-Mutter durchaus zufrieden mit der Entwicklung dieser Tochter sein. Nachdem die Bausparkasse der Helaba über viele Jahre mit einem allenfalls mageren Ergebnisbeitrag auf der Tasche lag, fordert die Mutter heute deutliche Anstrengungen in Richtung Kostendisziplin und Ertragssteigerung.
Inzwischen beglückt die Tochter ihre Mutter mit beachtlichen Resultaten: 2011 stieg der Zinsüberschuss um 6,8 Prozent auf 71,5 Millionen Euro, vor allem weil es gelungen ist, hochverzinsliche Altverträge zu kündigen, wenn sie überspart waren, oder die Kunden in niedriger verzinste Tarife zu beraten. Erstere Verträge hatten ein Volumen von 51 Millionen Euro, letztere 48 Millionen Euro. Gleichzeitig sank der Verwaltungsaufwand um 8,6 Prozent auf 42,9 Millionen Euro, sodass sich die Kosten- Ertrags-Relation nach Angaben von Peter Marc Stober, dem Sprecher der LBS-Geschäftsleitung, von 76,6 auf 69,9 Prozent verbesserte. Mit 13,3 Millionen Euro wurde das Betriebsergebnis nach Bewertung sogar verdoppelt. Zwar lobte die Geschäftsführung den Fleiß ihrer Vertriebe, doch ging das Bruttoneugeschäft dem Branchentrend folgend zurück - um 3,6 Prozent auf rund 111000 Abschlüsse mit einer um 0,7 Prozent unter Vorjahr liegenden Bausparsumme von 2,7 Milliarden Euro.
Gemessen an den Einlösungen ergibt sich jedoch ein Zuwachs um 2,2 Prozent auf 106000 Verträge, die eine um 0,9 Prozent höhere Bausparsumme von 2,5 Milliarden Euro repräsentieren. Dass es nicht mehr geworden ist, stellt Stober als bewusste strategische Entscheidung dar, bei der die Qualität der Abschlüsse vor Quantität gehe. Auf entsprechende Provisionsanreize verzichtet die LBS jedoch. Vielmehr setzt die Helaba-Tochter auf enge Partnerschaft. So ist es gelungen, immerhin 46 der 50 Sparkassen in Hessen und Thüringen von dem sogenannten Gemeinschaftsgeschäft zu überzeugen, um eine höhere Marktausschöpfung zu erreichen. Zwar konnte die Landesbausparkasse dadurch ihren Marktanteil auf nunmehr 34,2 Prozent steigern, doch liegt sie immer noch um etwa fünf Prozentpunkte unter dem Durchschnitt der LBS-Gruppe und hat gemessen am Marktanteil der Sparkassen von über 50 Prozent nach wie vor reichlich Potenzial zu heben.
Dieses sollte die LBS in Hessen und Thüringen nicht nur wegen des wachsenden Wettbewerbsdrucks möglichst rasch und nachhaltig heben, sondern auch um für die Helaba ein noch attraktiverer Konzernbestandteil zu werden. Denn solange in einflussreichen Teilen der Sparkassenorganisation eine Zusammenführung der zehn verbliebenen Landesbausparkassen durchgespielt wird, muss sich auch die Helaba fragen, unter welchen Umständen sie ihre Tochter im "eigenen Haus" behalten möchte beziehungsweise wann es Zeit ist, sie in eine passende "Wohngemeinschaft" ziehen zu lassen.
Schon heute treiben die Landesbausparkassen Projekte einer engeren Zusammenarbeit vor allem hinsichtlich der IT voran. Statt drei Systemen soll es bald nur noch eines geben. Durch dieses und weitere Kooperationen verringern sich zwar mögliche Synergieeffekte einer Fusion, doch sinken zugleich die Kosten für eine Verschmelzung der Institute. Entsprechende Erfahrungen sind in der LBS-Gruppe ja schon vorhanden. Prozesse abzustimmen und zu integrieren ist jedoch nur eine Bedingung für eine Einheits-LBS, die Trägerstruktur zu harmonisieren, dürfte - nach bisherigen Erfahrungen - die schwierigere Aufgabe sein. Denn während die Landesbausparkassen in Kiel, Münster, Mainz, Potsdam und Stuttgart mehrheitlich den regionalen Sparkassen direkt oder über ihre Verbände gehören, haben bei den Öffentlichen Bausparkassen in Hannover, Frankfurt, München und Saarbrücken Landesbanken das Sagen. L. H.