Redaktionsgespräch mit Helmut Schleweis

"Unsere Form von Effizienz heißt mehr Gemeinsamkeit"

Helmut Schleweis, Foto: DSGV

Der Druck auf die aktuell immer noch mehr als 350 Sparkassen steigt. Die Gemengelage aus Geldpolitik, Regulatorik, demografischem Wandel, sich änderndem Kunden- und Nutzerverhalten und Nachhaltigkeitsdruck zwingt zu einem immer schnelleren Umbau der einzelnen Häuser als auch des gesamten Verbundes. Das vergangene Jahr, geprägt von der Corona-Krise, hat schonungslos Schwachstellen offengelegt und manche Entwicklungen beschleunigt. Der Präsident nennt explizit den Wandel im Bezahlverhalten, aber auch die zunehmende virtuelle Nutzung von Bankdienstleistungen. Die S-Finanzgruppe hat all das bislang gut gemeistert. Doch allzu lange werden Rückgänge der so wichtigen Zinsergebnisse in dieser Größenordnung nicht mehr über Volumensteigerungen ausgeglichen werden können. Doch Kosteneinsparungen sind in größerem Stil nur über die Bereitschaft zu mehr Arbeitsteilung möglich. Hier hat Corona zweifellos Zeit gekostet und für manch wichtiges Projekt wurde die "Pausentaste" gedrückt. Der Präsident mahnt daher zur Aufgabe von Eitelkeiten zum Wohl des Ganzen und zu mehr Eile. (Red.)

Herr Schleweis, wie haben Sie die vergangenen Monate - geprägt von Pandemie und Lockdown - erlebt?

Es war eine besondere Erfahrung, mit großen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Auswirkungen. Wir haben viele Menschen verloren, das dürfen wir nie vergessen. Inzwischen greift aber die Impfstrategie und die Inzidenzwerte, nach denen wir uns alle so lange gerichtet haben, sinken deutlich. Das ist eine große Erleichterung. Wir fassen als Gesellschaft langsam wieder Tritt. Persönlich wird mir vor allem in Erinnerung bleiben, dass persönliche Kontakte fast vollständig auf Videokonferenzen und Telefonate beschränkt waren.

Gibt es Dinge, die Sie als positive Erfahrung in eine Post-Corona-Zeit mitnehmen können?

Ja. Zum einen haben die Sparkassen mit dem Rückhalt der gesamten Gruppe sehr flexibel auf die Situation vor Ort reagiert und auch sehr schnell mit zusätzlicher Liquidität geholfen. Das war gerade deswegen möglich, weil wir dezentral organisiert sind und damit auch vor Ort genau das getan werden kann, was dort nötig ist. Sparkassen können mit Krisen umgehen - das hat sich hier wieder gezeigt. Zum anderen freue ich mich sehr, dass jetzt wieder verstärkt auch direkte persönliche Kontakte möglich sind. Wir haben aber alle gelernt, Ort und Zeit digital zu überbrücken. Nicht immer ist wirklich Präsenz nötig. Das wird bleiben und viel Aufwand sparen.

Haben Sie durch die Pandemie Zeit verloren?

Es konnte nicht jedes Projekt so durchgeführt werden wie vorgesehen, auf der anderen Seite haben wir auch Gelegenheit gehabt, neu über Schwerpunkte unserer Arbeit nachzudenken.

Inwiefern?

Sparkassen sind gegründet worden, um allen Menschen wirtschaftliche und damit soziale Teilhabe zu ermöglichen. Dazu gehört heute auch, neben den ökonomischen die ökologischen Lebensgrundlagen zu sichern. Das ist eine große geschäftspolitische Herausforderung und Chance für die Sparkassen. Wir sind Mitglied dieser Gesellschaft und müssen daher auch bei dieser Herausforderung unseren Teil zur Lösung beitragen. Insofern haben wir die Nachhaltigkeitsaspekte stärker in den Mittelpunkt unserer Kommunikation und unserer täglichen Arbeit gestellt. Um nur ein kleines Beispiel zu nennen: Wir haben in jeden Beratungsprozess zum Thema Wertpapiere auch Nachhaltigkeitsangebote eingebettet. Es ist unser Auftrag, die Vermögensbildung zu stärken. Deshalb beteiligen wir unsere Kunden an den Chancen von Veränderungen.

Eine dieser Veränderungen ist die Digitalisierung des Alltags. Sie hat durch Corona einen deutlichen Schub bekommen. Wird das so bleiben?

Ja. Sehr viele Kunden haben zum Beispiel den Nutzen digitaler Zahlverfahren schätzen gelernt. Corona hat den digitalen Alltag erforderlich gemacht - die Sparkassen machen ihn möglich.

In den vergangenen Monaten stand die "Arbeit am Kunden" im Vordergrund, die die Institute überwiegend sehr gut gemeistert haben. Was folgt nun?

Unsere Kernaufgabe bleibt es, für die Kunden da zu sein. Zum Beispiel sehen wir, dass private Verbraucher und Händler die Vorteile des kontaktlosen Bezahlens beibehalten wollen. Dazu bietet die Sparkassen-Finanzgruppe entsprechende Angebote, die beide Kundengruppen verbinden. Und viele Menschen setzen jetzt für die private Vermögensbildung erstmals auch auf Wertpapiere und nutzen dazu das flächendeckende Beratungsangebot der Sparkassen. All das sind gute Entwicklungen. Die Menschen nehmen ihre Zukunft in die Hand. Und wir unterstützen sie darin, selbst etwas für ihre wirtschaftliche Sicherheit zu tun, über die Verwendung ihrer Daten selbst zu entscheiden und ihre Lebenssituation zu gestalten. Das ist unser Geschäftsmodell.

Auch in der Kreditwirtschaft haben sich zuletzt Entwicklungen beschleunigt oder verstärkt. Zum Beispiel verschwinden immer mehr kostenlose Bankdienstleistungen. Sie waren nie ein Freund solcher "Geschenke". Fühlen Sie sich jetzt bestätigt?

Ich habe schon immer gesagt: Es gibt kein wirklich kostenloses Konto. Entscheidend ist die Leistung, die dahintersteckt. Das Girokonto der Sparkassen zum Beispiel ist inzwischen ein Powerpaket, mit dem sich der Alltag weit über die eigenen Finanzen hinaus organisieren lässt. Den Nutzen unserer Leistung müssen wir natürlich immer wieder gut erklären. Provisionen aus dem Wertpapiervertrieb zum Beispiel sichern ein breites Beratungsangebot, ohne dass Kunden erstmal ein Eintrittsgeld in Form eines Honorars bezahlen müssten.

Wie erklären Sie dann das Thema Verwahrentgelte?

Das Ziel der Sparkassen war immer, ihre Kunden so lange wie irgend möglich vor den negativen Marktzinsen zu schützen. Das ist uns über viele Jahre hinweg gelungen. Aber niemand kann auf Dauer betriebswirtschaftlich gegen völlig geänderte Marktbedingungen anarbeiten. Deshalb müssen auch Sparkassen handeln - sie machen das aber individuell und sehr unterschiedlich, weil nur vor Ort über Preise entschieden werden kann.

Früher war es doch so: Kundengelder wurden ertragreich im Markt eingesetzt. Daraus wurden die Verwahrkosten getragen - und am Überschuss hat der Kunde durch Einlagenzinsen teilhaben können. Heute gibt es diese Erträge am Markt nicht mehr. Jetzt werden plötzlich die Verwahrkosten sichtbar. Fast wie Steine am Strand, wenn die Flut nicht mehr da ist. Hinzu kommen bei steigenden Einlagen dann noch höhere Aufwendungen für die Einlagensicherung, die Bankenabgabe und schließlich auch der Strafzins, den wir selbst an die EZB zahlen müssen.

Sie hatten beschrieben, wie stark der Alltag heute digital abläuft. Was ergibt sich daraus für die Zukunft der Filialen?

Kunden nutzen nach unserer Beobachtung beides - die Filiale ebenso wie den digitalen Zugang. Das gilt übrigens für alle Altersgruppen und auch für die gewerbliche Kundschaft. Die persönliche Betreuung verändert sich entsprechend. Viele Sparkassen haben Kunden-Service-Center oder Business-Center, die schon sehr weitreichend individuelle Belange klären und auf kurzem Weg beantworten können. Gleichzeitig werden immer mehr Basisdienstleistungen bequem von zu Hause erledigt. Filiale und digitale Zugangsmöglichkeiten ergänzen sich sehr gut bei uns.

Wie beurteilen Sie den Wettbewerb durch internationale Anbieter und die großen Plattformen?

Wir nehmen jeden Wettbewerber ernst, wissen aber auch um unsere Stärken.

Die internationalen Anbieter haben viele Märkte für sich gewonnen und verfügen über eine enorme Marktkapitalisierung. Wie können etablierte Kreditinstitute diesen Wettbewerb dennoch für sich entscheiden?

Was wir weltweit operierenden Digitalkonzernen voraushaben, ist die seit Jahrzehnten gewachsene, gute und vertrauensvolle Beziehung zu den Kunden vor Ort. Die Menschen nehmen Sparkassen natürlich vor allem als Dienstleister in Sachen Geld, aber eben auch als Arbeitgeber, Steuerzahler und Förderer des Geschäftsgebiets wahr. Das ist ein starkes Band. Wenn wir diese Beziehungen pflegen und gute Leistungen für den Alltag der Menschen bringen, sind wir für den Wettbewerb auch in der Plattform-Ökonomie gut gerüstet.

Wie wollen Sie verhindern, dass Ihnen Start-ups und Weltkonzerne in Ihrem ureigensten Kompetenzfeld, im Zahlungsverkehr, den Rang ablaufen?

Die Sparkassen-Finanzgruppe ist im deutschen Payment-Markt mit starken Angeboten vertreten - für Händler und für Kunden, im stationären wie im Onlinehandel. Wir merken aber auch: Je mehr Europa zusammenwächst, desto mehr müssen auch wir in der Finanzwirtschaft unsere Systeme zusammenführen. Wir wollen unsere Stärken gemeinsam ausspielen, um als Kreditwirtschaft allen Menschen in Europa ein gutes Angebot machen zu können.

Sie spielen auf die "European Payments Initiative", kurz EPI, an. Warum wird dieses - überaus ambitionierte - Vorhaben im Zahlungsverkehr erfolgreicher sein als kleinere Lösungen wie Paydirekt, die sich schon in Deutschland nur langsam durchsetzen?

Wir sind in Deutschland gerade dabei, die im stationären Handel überaus erfolgreiche Girocard im Onlinehandel ähnlich stark zu machen. Gerade der Onlinehandel ist aber nicht auf Deutschland begrenzt, sondern mindestens europäisch. Da wollen wir mit einem guten Angebot an der Seite unserer Kunden sein. Und ein gutes Angebot für Kunden in ganz Europa entwickeln Europas Banken am besten gemeinsam. Mit europäischen digitalen Zahlungslösungen können wir gemeinsam innovativ sein und gemeinsam Kunden überzeugen. So punkten wir auch im Wettbewerb - nah an den Bedürfnissen der Kunden und international mindestens auf Augenhöhe mit den einschlägig bekannten Wettbewerbern.

Schauen wir einmal etwas tiefer in die Sparkassen-Finanzgruppe hinein. Müsste angesichts der großen Herausforderungen in vielen Geschäftsfeldern nicht auch die Arbeitsteilung in der Gruppe noch weiter zunehmen?

Wir haben schon immer eine integrierte Wertschöpfungskette, bei der alle ihre Teil zum Gesamterfolg beitragen. Die Besonderheit des Verbunds sind die darin liegenden Skaleneffekte, also die Möglichkeit, durch größere Bündelung noch deutlich effizienter zu werden und auch kostengünstiger zu produzieren. Ein wichtiger Hebel dafür sind Standardprozesse. Deshalb wird diese Aufgabe mit Unterstützung der Finanz Informatik gestärkt. Es muss immer unser Anspruch sein, die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass wir alle Teile der Wertschöpfungskette möglichst effizient und kundenfreundlich abbilden.

Eine Baustelle in der Gruppe ist ja die Neufassung des Einlagensicherungssystems. Dazu konnte zuletzt noch keine Einigung erzielt werden. Wie geht es weiter?

EZB und BaFin überprüfen das institutsbezogene Sicherungssystem der Sparkassen-Finanzgruppe. Hierzu wird bereits seit dem vergangenen Jahr ein Dialog mit den Aufsichtsbehörden und in der Sparkassen-Finanzgruppe geführt. Die relevanten Gremien der Sparkassen-Finanzgruppe haben bereits zentrale Punkte zur Anpassung des Institutssicherungssystems erörtert und in vielen Punkten Konsens erreicht. Wir haben deutliche Mehrheiten, aber noch nicht überall den vollständigen Konsens. Darum geht es jetzt, damit wir die Beschlüsse rechtzeitig treffen können.

Wie sehr wird der Aufbau eines zweiten Einlagensicherungstopfes neben der etablierten Institutssicherung Ihre Mitgliedsbanken belasten?

Das belastet uns natürlich. Aber im Rahmen der Modernisierung unseres Sicherheitssystems wird das von der Aufsicht als Conditio sine qua non angesehen. Wichtig ist, dass die Belastungen aus der Bankenabgabe signifikant zurückgehen und auch die Auffüllphase des Systems abgeschlossen ist.

Haben Sie Verständnis für die Aufseher? Eigentlich hat die Institutssicherung doch immer funktioniert, nur dauern die Entscheidungsprozesse halt manchmal ein bisschen lang ...

Seit Bestehen der gemeinsamen Institutssicherung der Sparkassen-Finanzgruppe hat kein Einleger einer Sparkasse je seine Einlagen verloren - seit über 50 Jahren. Das ist sehr viel wert und dient nicht nur den einzelnen Kunden, sondern auch der Stabilität am Finanzplatz Deutschland. Wir sind jetzt aufgefordert, die Abläufe und Entscheidungswege zu straffen, das stimmt. Das ist ein Kraftakt für unsere Gruppe, weil viele Beteiligte einzubeziehen sind. Aber es ist aus meiner Sicht auch eine Bestätigung, dass die Institutssicherung als präventives Instrument anerkannt wird und gestärkt werden soll.

Wie steht es mit einer weiteren von Ihnen beschriebenen Aufgabe, Leistungen in der Gruppe zu bündeln und Doppelarbeiten zu vermeiden?

Unsere Form von Effizienz heißt: mehr Gemeinsamkeit. In der Gruppe arbeiten wir ernsthaft daran, etwa bei den Prozessen oder in der Bearbeitung neuer Geschäftsfelder. Darin sind alle eingebunden - die großen Verbundpartner, die Verbände und die Landesbanken. Wir verändern uns entlang des Marktes.

Eine nicht ganz neue Diskussion: Braucht die Sparkassen-Finanzgruppe eine eigene zentrale Direktbank und einen Private-Banking-Spezialisten? Hat sich hier Ihre Meinung aus den gemachten Erfahrungen heraus verändert?

Das ist keine Entscheidung, die die Gruppe derzeit zu treffen hat.

Welche "next steps" würden Sie sich von der Bankenaufsicht - national wie international - wünschen?

Anderthalb Jahre Pandemie haben in der europäischen Wirtschaft doch einige Spuren hinterlassen. Viele Betriebe hat geschützt, dass sie in guten Jahren hohe Eigenkapitalpolster gebildet hatten. Kreditfinanzierung stärkt die Eigenkapitalbildung der Unternehmen, weil sie berechenbar ist und auf die spezifische Bedarfslage von Betrieben eingehen kann. Diese Lehre sollten wir mitnehmen, wenn es darum geht, regulatorische Erleichterungen wieder zurückzunehmen.

Warum?

Jetzt steht mit der ökologischen Transformation die nächste große Herausforderung an. Sie muss maßgeblich auch in der Realwirtschaft geschehen und von den Betrieben unternehmerisch umgesetzt werden. Das spricht dafür, bei der Basel-III-Umsetzung die Mittelstandsfinanzierung und Verbundstrukturen angemessen zu berücksichtigen, bürokratische Anforderungen an Hausbanken abzustufen und im Bereich der Nachhaltigkeit eher auf marktwirtschaftliche Instrumente als auf Meldebögen zu setzen.

Wie lange halten die Zinsergebnisse der Sparkassen die Niedrigzinsphase noch aus - und was tun Sie, um gegenzusteuern?

Letztlich sind Kunden und Sparkassen gemeinsam davon betroffen, dass die Marktzinsen seit Jahren und wohl auch weiterhin sehr niedrig sind. Die Sparkassen schlagen sich in diesem Umfeld sehr beachtlich. Es zahlt sich aus, dass wir in den letzten Jahren verstärkt gemeinsam in Wachstumsfelder investieren, zum Beispiel im Payment-Markt. Kunden haben im Vergleich weniger Möglichkeiten, unternehmerisch gegenzusteuern. Private Vermögensbildung ist im Grunde nur noch durch Sachwerte möglich, also Immobilien und Wertpapiere. Durch immer strengere Bauvorgaben werden die Baunebenkosten jedoch noch mal steigen, und schon heute sind Wohnimmobilien für Normalverdiener an manchen Standorten kaum noch zu stemmen. Deshalb bieten Sparkassen das Wertpapiersparen schon ab 25 Euro im Monat. Es ist uns ein großes Anliegen, dass diese Form der Eigenvorsorge für die Breite der Gesellschaft ohne große finanzielle und bürokratische Hürden möglich bleibt.

Werden die Sparkassen das Thema Nachhaltigkeit aktiv besetzen?

Mit der Klimaschutz-Selbstverpflichtung der Sparkassen haben seit Dezember 2020 bereits über 200 Institute unserer Gruppe unterstrichen, dass sie ihre Kunden aktiv auf dem Weg in eine nachhaltige Wirtschaft begleiten werden.

Gibt es eine Nachhaltigkeitsstrategie der Sparkassen?

Wir stehen für einen breiten Nachhaltigkeitsansatz. Der Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Der ökologische Wandel muss aber, um wirklich breit zu wirken, von der Bevölkerung auch mitgetragen werden. Die sozialen und wirtschaftlichen Interessen der Menschen müssen berücksichtigt werden. Genau das tun wir, indem wir Kunden Wege zeigen, wie sie an den Chancen dieser Veränderung teilhaben können. 90 Prozent des Neugeschäfts der Deka bestehen heute bereits aus Fonds mit Nachhaltigkeitsaspekten.

Wie sind die Aussichten für die Sparkassen-Finanzgruppe?

Wir sind gut aufgestellt. Keinem anderen Kreditinstitut vertrauen die Menschen so wie den Sparkassen. Dieses hohe Kundenvertrauen müssen wir uns weiter Tag für Tag verdienen. Was uns dabei von anderen unterscheidet, ist, dass wir nicht nur gute Leistungen für den Einzelnen erbringen, sondern immer auch für die gesamte Gesellschaft. Schon vor Corona waren der demografische Wandel, digitales Wirtschaften und der Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen drängende Themen. Jetzt ist der Handlungsdruck für unser Gemeinwesen noch größer. Damit Veränderungen jedoch gelingen, müssen sie in der Breite mitgetragen werden. Dazu können Sparkassen beitragen. Denn Teilhabe ist unser Geschäftsmodell.

Helmut Schleweis Präsident, Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV), Berlin
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