Kapitalmarktanlagen von Versicherungen: Outsourcing als strategische Handlungsoption

Für das einzelne Assekuranzunternehmen stellt der Erfolg bei der
Kapitalmarktanlage einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar. Die daraus
resultierende Rendite ist entscheidend für den dauerhaften Erfolg im
Neugeschäft. Vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus der jüngsten
Vergangenheit achten die Versicherungsnehmer von Lebensversicherungen
verstärkt auf die Entwicklung von Bonität, Überschussbeteiligung und
Garantiezins ihres Vertragspartners. Bei Sachversicherungen bestimmt
das Kapitalmarktergebnis die Spielräume bei der Gestaltung der
Prämienhöhe oder des Leistungsumfanges.1) Gleichzeitig hat das
Kapitalanlageergebnis spürbare Auswirkungen auf das Gesamtergebnis
einer Versicherungsgesellschaft und damit auf die
Unternehmensattraktivität für die Anteilseigner.
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Unterschiedlicher Anlageerfolg
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Der Anlageerfolg von Versicherungsgesellschaften ist jedoch seit je
her unterschiedlich. So differiert etwa die Gesamtverzinsung2) für
kapitalbildende Lebensversicherungen in 2006 laut Map-Report bei den
analysierten Unternehmen zwischen 5,40 und 3,55 Prozent.3)
Ausschlaggebend dafür sind unter anderem die unterschiedlich hohe
Risikotragfähigkeit der Gesellschaften, differierende Garantiezinsen
und Geschäftspolitiken aber sicherlich auch eine unterschiedlich stark
ausgeprägte Expertise und Philosophie im Kapitalanlagemanagement.
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Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob das
Kapitalanlagemanagement eine Kernkompetenz von
Versicherungsunternehmen darstellt und inwieweit es tatsächlich intern
betrieben werden sollte. Als Alternative bietet sich ein breites
Handlungsspektrum von Outsourcing-Möglichkeiten an. Der Beitrages
liefert Denkanstöße und praktische Handlungsempfehlungen, wann das
Outsourcing sinnvoll ist und welche Gesichtspunkte dabei zu beachten
sind.
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Kapitalanlagemanagement als Kernkompetenz?
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Orientiert man sich bei der Bedeutung des Kapitalanlagemanagements für
die Assekuranz am Versicherungsaufsichtsgesetz, ist aufsichtsrechtlich
klar definiert, dass es sich bei der Vermögensanlage und der
Vermögensverwaltung um zwei selbstständige Kernfunktionen handelt. Das
Gesetz unterscheidet hier im Unterschied zum bankaufsichtsrechtlichen
KWG4) zwischen zwei Begriffen: Dem bloßen Outsourcing, das nicht der
aufsichtsrechtlichen Kontrolle unterliegt. Dabei handelt es sich um
für Versicherungen nicht wesentliche Bereiche, wie zum Beispiel
Personalverwaltung, Service- und Unterstützungseinrichtungen.
Demgegenüber steht die Funktionsausgliederung, die sich auf die
Kernbereiche einer Versicherung bezieht. Die Vermögensanlage
undverwaltung gehört gemäß § 5 Abs. 3 Nr. 4 VAG zu einem abschließend
definierten Funktionenkatalog5), die als Kernkompetenz einer
Versicherung gesehen werden und an die spezielle aufsichtsrechtliche
Konsequenzen geknüpft sind.
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Losgelöst von dieser aufsichtsrechtlichen Vorgabe ergibt sich die
Frage, inwieweit Versicherungsunternehmen die Kapitalmarktanlage für
sich betriebswirtschaftlich als Kernkompetenz betrachten. Da die
primäre Funktion von Versicherungsunternehmen in der Produktion von
Risikoschutz liegt, wird die Kapitalanlage für die meisten kleinen-
und mittelständischen Versicherungen eine "dienende"6) Funktion
übernehmen. Im Gegensatz dazu kann es bei großen
Versicherungsunternehmen und Rückversicherern sinnvoll sein, das Asset
Management als Kernkompetenz zu definieren, um dann gegebenenfalls
auch Mittel anderer institutioneller und privater Anleger
"inzusourcen".7) Voraussetzungen dafür sind ausreichend hohe Mittel,
gute Performance, Innovationsfähigkeit sowie die Gründung und das
nachhaltige Betreiben einer eigenen Asset-Management-Gesellschaft, die
aber nicht notwendigerweise eine KAG sein muss.
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Direktanlage dominiert
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Unabhängig von der Frage, in welchem Ausmaß das
Kapitalanlagemanagement eine Kernkompetenz darstellt, bleibt diese
Funktion für jede Versicherungsgesellschaft eine sensible und
erfolgskritische Aktivität. So stellt der GDV fest: "Der Erwerb von
Kapitalanlagen ist zwar nicht das eigentliche Ziel des
Produktionsprozesses bei Versicherungsunternehmen, er stellt
allerdings ein bedeutsames Element bei der Erstellung der Leistung
,Versicherungsschutz' dar".8) Nach Hermes/Schwarz bedarf es bei
solchen Arten von Auslagerungen einem so genannten "Business
Transformation Outsourcing", da es sich um kernnahe Prozesse mit einem
starken Bezug zur Wertschöpfung handelt, die eine enge Zusammenarbeit
mit dem Outsourcing-Anbieter erfordern.9)
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Bei Betrachtung des Status quo zeigt sich, dass
Versicherungsgesellschaften bereits seit 30 Jahren im Rahmen von
Spezialfonds auf fremde Asset Manager bei der Titelselektion
zurückgreifen. Das diesbezügliche Spezialfondsvolumen hat in den
letzten Jahren bis auf die Jahre 2001 und 2002 kontinuierlich
zugenommen.10)
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Motive für das Outsourcing der Kapitalanlage
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Allerdings könnte das extern verwaltete Volumen noch deutlich größer
sein, denn per Ende 2005 wurden 77 Prozent der gesamten Kapitalanlagen
im Rahmen der Direktanlage von Versicherungen im Wesentlichen intern
verwaltet.1) Zudem werden in der Regel nur einzelne Mandate vergeben,
der Asset Manager wird hinzugezogen, wenn die vorgelagerten
Entscheidungen zur Asset Allocation und zum Risikobudget bereits
getroffen wurden. Damit wird gegenwärtig nur ein Teil des
Asset-Manage-ment-Prozesses abgedeckt.
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Aus Sicht eines Versicherungsunternehmens können zusätzlich zur
bereits beschriebenen Kernkompetenzfokussierung die folgenden Punkte
für eine Auslagerung der Kapitalanlage sprechen:
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1) Steigende Anforderungen im Kapitalanlagemanagement: In Folge
historisch niedriger Kapitalmarktzinsen und geringer Risikobudgets
stehen viele Versicherungen vor der Herausforderung, eine attraktive
Rendite mit gleichmäßigen Cash-Flows zu erreichen. Gleichfalls
entwickelt sich der regulatorische Rahmen ständig weiter, Beispiele
dafür sind die neue Derivateverordnung12) oder die Rundschreiben der
BaFin zur Kapitalanlage und die diesbezüglichen Berichtspflichten
gemäß 15/200513) und 11/200514). Schließlich kommt perspektivisch die
Einhaltung der Eigenkapitalanforderungen nach Solvency II hinzu.
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Diesen tendenziell wachsenden Anforderungen muss eine Versicherung im
Portfolio- und Risikomanagement Rechnung tragen. Dabei dürfte es vor
allem kleinen und mittleren Versicherungen zunehmend schwerer fallen,
die notwendigen personellen und technischen Ressourcen im eigenen
Unternehmen vorzuhalten, um auch die künftigen Anforderungen an das
Kapitalanlagemanagement umfassend und zeitnah erfüllen zu können.15)
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2) Wunsch nach Diversifikation und das Abdecken spezieller
Investmentklassen: Die Auslagerung erlaubt kleineren und mittleren
Versicherungen eine angemessene Diversifikation über verschiedene
Investmentphilosophien, Investmentstile und speziellen Assetklassen
wie Hedgefonds, Private Equity oder Asset Backed Securities.
Versicherer können damit ihren Diversifikationsgrad erhöhen, ohne
selber Ressourcen dafür aufbauen zu müssen, zumal sich auch die
dahinter stehende Wertpapierverwaltung einkaufen lässt.16)
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3) Kostenreduktion aufgrund von Spezialisierung der Leistungsanbieter:
Während für eine kleine und mittlere Versicherung die Eigenbestände
für eine rentable Direktanlage bestimmter Assetklassen oftmals zu
gering sind, können externe Verwalter sich auf bestimmte
Asset-Management-Leistungen spezialisieren und diese günstiger und mit
einer besseren Investmentperformance anbieten.
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Keine Mindestvolumina
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In diesem Zusammenhang ergibt sich die Frage, ab und bis zu welchem
Volumen das Auslagern sinnvoll ist. Bei kleinen Volumina könnte der
Aufwand größer als der dadurch erzielbare Nutzen sein, bei hohen
Eigenbeständen könnten sich durch eine Auslagerung unter Umständen
keine Kosteneinsparungen mehr erzielen lassen. Generell lässt sich
hierauf keine Antwort geben, da dies maßgeblich vom
Auslagerungsumfang, der Qualität der eigenen Ressourcen sowie der
Komplexität der Anlage bestimmt wird.17) Jedoch haben sich mit den für
institutionelle Anleger konzipierten Anteilsscheinklassen von
Publikumsfonds die Mindestvolumina in den letzten Jahren deutlich nach
unten verschoben; sie sind bereits ab einem Betrag von 100 000 Euro
erhältlich. Die Praxis zeigt, dass es auch nach oben keine Grenzen
gibt, denn auch große international agierende Versicherungen vergeben
Mandate an externe Wettbewerber.
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Optimierung der eigenen Leistungsstärke: Ausschlaggebend für die
Auslagerungsentscheidung ist jedoch weniger der Wunsch nach
Kostenreduktion, als das interne Port-folio-Management einem externen
Wettbewerb auszusetzen. Aufgrund vergleichbarer Anlageergebnisse kann
die Performance externer Manager als Messlatte für das interne
Portfolio-Management dienen.18) Zudem erhält die
Versicherungsgesellschaft den Zugriff auf innovative
Investmentlösungen, die sie ohne den Aufbau eigener Ressourcen nutzen
kann.
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Ansatzpunkte und Grenzen entlang der Wertschöpfungskette
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Verbessertes Bilanzstrukturmanagement: Bei Spezialfonds ist es nach
HGB im Rahmen einer bewertungsmäßigen Konsolidierung möglich, eine
imparitätische Einzelbewertung von Wertpapieren zu vermeiden,
realisierte Kapitalgewinne zu thesaurieren und damit zur Stabilität
der Überschussbeteiligung beizutragen. Allerdings ist dieser Vorteil
für Versicherungsunternehmen, die nach IFRS bilanzieren, bereits
entfallen. Daraus aber das Ende des Spezialfonds abzuleiten, halten
die Verfasser für nicht valide. Der Spezialfonds hat wegen seiner
weiterhin bestehenden Vorzüge - individuelle Anpassungen bezüglich
Anlagestrategie, Reporting, Ertragsverwendung, vergleichweise
kostengünstige Umsetzung der Anlageziele auch weiterhin seine
Existenzberechtigung.
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Da es das Ziel von Versicherungsgesellschaften sein muss, die
jederzeitige Erfüllung der Leistungsgarantien gegenüber den
Versicherungsnehmern zu gewährleisten, ist der Kapitalanlageprozess
zwangsläufig mit dem Risikocontrolling und dem
Asset-Liability-Management ganzheitlich zu verknüpfen. Entlang der
Wertschöpfungskette offerieren externe Anbieter folgende Angebote:19)
\
- Erstellung kundenspezifischer Asset-Lia-bility-Analysen mit Vorgaben
von Risikobudgets, Assetklassen, Anlagelaufzeiten und Duration.
\
- Mitwirkung bei der strategischen sowie der taktischen Asset
Allocation.
\
- Übernahme des Portfolio Managements in Form einzelner Mandate
beziehungsweise der gesamten Assets, also auch der Direktbestände.
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- Übernahme von Administrationsaufgaben wie Abwicklung, Reporting und
Meldewesen zum Beispiel in Form einer Mas-ter-KAG oder durch einen
Global-Custodian (Abbildung 1). Allerdings ist das Outsourcing seitens
der Aufsichtsbehörde unter anderem mit folgenden qualitativen Vorgaben
verknüpft:20)
\
- Dem Vorstand wird ausdrücklich die Aufgabe der Definition der
Asset-Management-Politik und deren laufende Kontrolle zugewiesen. Die
Ausgliederung auf externe Entscheidungsträger ist damit
ausgeschlossen.
\
- Der Vorstand muss im Zuge seiner Gesamtverantwortung weiterhin
selbst die alleinige Kontrolle über die Vermögensanlage
undverwaltungstätigkeit ausüben.
\
Da die Versicherungsgesellschaft grundsätzlich selbst die Entscheidung
bezüglich ihrer Strategischen Asset Allocation zu treffen hat, ist
sicherzustellen, dass eine diesbezügliche Kompetenz immer im eigenen
Haus verbleibt und eine Unabhängigkeit gegenüber externen Asset
Managern bestehen bleibt. Für den Erhalt der
Anlage-strategie-Expertise sollte deshalb im Haus auf deren aktive
Erarbeitung geachtet werden, gegebenenfalls kann dies mit
Unterstützung externer Asset Manager geschehen. Vor dem Hintergrund
der beschriebenen steigenden Komplexität werden insbesondere kleine
und mittlere Versicherungen von ihren externen Asset Managern jedoch
verlangen, dass sie bereits vor der Asset Allocation, also bereits bei
der Risikobudgetierung, beratend tätig werden.
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Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Auslagerung
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Da ein komplexeres Outsourcing, das über eine einfache Mandatsvergabe
hinausgeht, in der Regel mittelfristig irreversibel ist, bedarf es
eines professionellen Entscheidungsprozesses, in dem die zentralen
Erfolgsfaktoren für eine Auslagerung berücksichtigt werden:
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Stärken-/Schwächen-Analyse im Kapitalanlagemanagement: Zunächst sind
auf Vorstandsebene objektiv die internen Fähigkeiten im
Portfoliomanagement zu analysieren und zu bestimmen, inwieweit und an
welchen Stellen das Kapitalanlagemanagement im Sinne einer
Gesamtstrategie eine wirkliche Kernkompetenz bezüglich Kosten,
Qualität und Zukunftsfähigkeit darstellt.
\
Festlegung des Outsourcing-Umfangs: Danach sind konkrete
Anknüpfungspunkte in der Prozesskette und der Umfang des Outsourcing
festzulegen. Dafür und für die folgenden Schritte bietet sich die
Bildung einer Projektgruppe an, der die Leiter Risikomanagement und
Kapitalanlagen sowie nach seiner Auswahl auch Vertreter des
Outsourcing-Partners angehören sollten. Innerhalb der Projektgruppe
ist dabei auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu achten und
deutlich zu machen, dass die letzte Entscheidungsgewalt und Kontrolle
bei der Versicherung verbleibt. Zudem bietet sich eine frühzeitige
Einbeziehung des Wirtschaftsprüfers an, um eine hohe Qualität im
Migrationsprozess zu gewährleisten.
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Auswahl eines leistungsstarken Outsourc-ing-Partners: Hier ergibt sich
zunächst die Frage, inwieweit ein Investmentconsultant bei der Auswahl
beratend tätig sein soll. Dafür spricht, dass Consultants tiefgehende
Erfahrungen bei Auswahlprozessen und eine umfangreiche Datenbank über
Port-folio-Manager besitzen. Zu bedenken sind jedoch auch die
zusätzlichen Beratungskosten21) und die fehlende operative
Per-formance-Verantwortung für die Auswahl der Outsourcing-Partner.
Losgelöst von dieser Entscheidung ist ein strukturierter
Auswahlprozess zu durchlaufen, an dessen Beginn die Definition und
Gewichtung von Anforderungen stehen. Folgende Anforderungen sind zu
berücksichtigen:22)
\
- Güte der Investmentqualität und Stringenz des Investmentprozesses
(Welche Erfahrungen und Performanceergebnisse liegen in den einzelnen
Assetklassen vor?)
\
- Stärke der Problemlösungs-, Beratungs- und Umsetzungskompetenz
(Inwieweit verfügt ein Anbieter über Fachkenntnisse und Erfahrungen
mit versicherungsrelevanten Fragen? Bietet er nur Standardlösungen
oder ist er bereit, sich intensiv mit der unternehmensindividuellen
Kapitalmarktanlage zu beschäftigen? Inwieweit ist der Partner auf
Dauer in der Lage, auch künftig Impulse zur Optimierung des
Anlagemanagements zu geben?)
\
- Zeitgemäßes Risk Management und Back-Office (Ist das Reporting auf
dem aktuellen Stand und entspricht es den aufsichtsrechtlichen
Anforderungen für Versicherungen?)
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- Nachhaltigkeit und Zuverlässigkeit (Inwieweit ist sichergestellt,
dass der Anbieter auch künftig am Markt agiert?)
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Vertragswerk erarbeiten und Implementationsplan aufstellen
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Danach ist zu prüfen, wer als Outsourcing-Partner in Frage kommt. Als
Anbieter von Asset-Management-Leistungen kommen in diesem Zusammenhang
grundsätzlich Kapitalanlagegesellschaften anderer Versicherungen,
Banken, unabhängiger Anbieter sowie ausländische Advisor in Betracht.
Ist jedoch eine umfängliche Beratung erforderlich, die über
Single-Produktlösungen hinausgeht, verbleiben meist nur noch die
inländischen Töchter von Versicherungen und Banken.
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Diesen beiden Gruppen werden dabei in der Praxis unterschiedlich stark
ausgeprägte Kompetenzen und Eigenschaften zugesprochen:23) Für die
Kapitalanlagegesellschaft einer Versicherung sprechen das gute
Branchenverständnis und die hohe Expertise im
Asset-Liability-Management, insbesondere wenn es sich um einen
Rückversicherer handelt. Für eine Kapitalanlagegesellschaft einer Bank
sprechen deren Unabhängigkeit und Innovationskraft, da oftmals ein
direkter Bezug zum Investment Banking besteht.
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Erarbeitung eines Vertragswerks mit Definition klarer Prozesse,
Reportingstandards und Verantwortlichkeiten: Das Vertragswerk muss
dafür Sorge tragen, dass ein ausreichendes Kontrollniveau
sichergestellt ist. Es ist gemäß § 5 Abs. 3 Nr. 4 VAG der
Aufsichtsbehörde zur Genehmigung vorzulegen.
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Aufstellung eines Migrations- und Implementierungsplans: Er stellt
einen reibungslosen Ablauf bei der Auslagerung sicher (Abbildung 2).
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Im Zuge einer weiter steigenden Komplexität im Kapitalanlagemanagement
werden sich immer mehr Versicherungsgesellschaften aus strategischen
Erwägungen für Outsourcing entscheiden. Die Anzahl und der Umfang von
Outsourcing-Vereinbarungen werden zunehmen, die Branche befindet sich
diesbezüglich immer noch in einem frühen Stadium. Externe Asset
Manager mit beratungsspezialisierter Problemlösungskompetenz und
tiefgehenden Kenntnissen beim Verwalten von Versicherungsvermögen
werden dabei die Profiteure der Zukunft sein.24) Dies könnte letztlich
auch eine Stärkung der deutschen Fondsindustrie bedeuten, verfügen
doch gerade deutsche Asset Manager - nicht zuletzt durch ihre
Anbindung an einen starken Mutterkonzern beziehungsweise Verbund -
über hohes Beratungs-Know-how.