Mit ihren Erfahrungen, Werten und ihrer Persönlichkeit tragen Führungskräfte maßgeblich zur Entwicklung der Kultur und Strategie von Organisationen bei. Mit ihrem Führungsstil beeinflussen sie die Zufriedenheit, Motivation und Produktivität der Beschäftigten. Führungspositionen sind Schlüsselpositionen, die überproportional zur Unternehmensleistung beitragen und dauerhaft Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Unternehmen sicherstellen können.
Schlüsselpositionen sollten systematisch identifiziert und mit Leistungsträgern besetzt werden. Die Auswahl von Leistungsträgern kann wiederum intern durch zum Beispiel Beförderungen oder extern erfolgen. Während in den 50er Jahren die interne Besetzung von Schlüsselpositionen üblich war, wurden externe Besetzungsstrategien in den folgenden Jahrzehnten populärer. Trotzdem findet auch heute noch ein erheblicher Teil der Mobilität innerhalb von Unternehmen statt. Nahezu die Hälfte aller offenen Stellen wird intern besetzt.
Viele Unternehmen kombinieren externe und interne Strategien. Die Entscheidung für eine bestimmte Besetzungsstrategie hängt von den Kompetenzen der Organisation sowie der zu besetzenden Stelle ab, zum Beispiel ob diese unternehmensspezifisches Wissen oder neues Wissen erfordert. Auch die Diversitäts- und Gleichstellungsdebatte streift die Frage nach interner versus externer Besetzung. Beide Themen entwickeln sich zunehmend zu strategischen Fragen - unter anderem bedingt durch die starke politische und gesellschaftliche Aufmerksamkeit, die sie erfahren.
Im Folgenden werden die zentralen Merkmale und Funktionsweisen von internen Arbeitsmärkten dargelegt und die Vor- und Nachteile von interner und externer Besetzung im Allgemeinen sowie im Kontext von Diversität und Gleichstellung skizziert. Der Fokus liegt dabei auf Führungspositionen.
Interne Arbeitsmärkte
In ihrem Buch "Internal Labor Markets and Manpower Analysis" definieren Doeringer und Piore (1971) einen internen Arbeitsmarkt ("internal labor market", ILM) als "eine administrative Einheit, wie eine Produktionsstätte, innerhalb derer die Preisbildung und Zuweisung von Arbeitskräften durch eine Reihe von Verwaltungsregeln oder Verfahren geregelt wird". Beschäftigte werden in Einstiegspositionen ("Ports of Entry"), eingestellt und steigen im Laufe der Karriere auf vorgegebenen Karriereleitern auf. Positionen auf höheren Hierarchieebenen sind knapp, sodass ein Wettbewerb um Beförderungen entsteht, der Anreize schafft. Löhne sind an Positionen gebunden; das Lohnniveau auf dem externen Markt spielt eine eher nebensächliche Rolle.
Die wesentlichen Ziele von ILMs sind langfristige Beschäftigungsverhältnisse und die Bildung firmenspezifischen Humankapitals (zum Beispiel durch Lehrlingsausbildungen zu Facharbeitern). Beschäftigte mit mehr Humankapital sollen in Positionen gelangen, in denen sie ihre Fähigkeiten best möglich nutzen können. Zum einen führt eine bessere Passung zwischen Beschäftigten und Positionen zu höherer Produktivität; zum anderen sollen Beschäftigte mit mehr Humankapital Entscheidungen mit größerer Wirkungsbreite treffen, sodass die so getroffenen Ressourcenentscheidungen über mehrere Hierarchieebenen hinweg multipliziert werden.
Mobilität in Internal Labor Markets kann vertikal (Beförderungen) oder horizontal (Versetzungen) stattfinden, wobei Beförderungen den Großteil der internen Mobilität ausmachen. Während Beförderungen oft erst durch freiwerdende Stellen möglich werden, zeigen neuere Studien, dass Beförderungen auch dann erfolgen, wenn Beschäftigte die für eine Beförderung erforderlichen Fähigkeiten erworben haben, und zwar unabhängig davon, ob es eine freie Stelle gibt oder nicht. Beförderungen ziehen im Normalfall einen internen Wechsel auf eine Position mit mehr Verantwortung, größeren Qualifikationsanforderungen und einer höheren Entlohnung nach sich. Insbesondere sind Beförderungen fast immer mit der Übernahme von (weiteren) Führungsaufgaben verbunden, was zu Problemen führen kann, da viele Beförderte aufgrund der zuvor gezeigten Leistung aufsteigen, jedoch nicht zwingend aufgrund ihrer Führungsstärke.
Um dieser Problematik vorzubeugen, ist eine frühzeitige Eignungsdiagnostik für potenzielle (zukünftige) Führungskräfte erforderlich. Verhaltensbasierte Verfahren sind hierbei eigenschaftsbasierten vorzuziehen, weil sie einen detaillierteren Blick auf das gesamte Verhaltensrepertoire bezüglich relevanter Führungszielvariablen (zum Beispiel Gesundheit der Beschäftigten, Fluktuation, Teamleistung) erlauben.
Im Rahmen der externen Führungskräfteakquise greifen Unternehmen dagegen häufig auf Arbeitsmarktintermediäre wie Headhunter zurück, unter anderem auch, weil sie intern nicht über die entsprechende Kompetenz (zum Beispiel frühzeitige Eignungsdiagnostik) oder Ressourcenbasis verfügen. Gerade im Bereich von Senior Management Positionen wird mittlerweile ein substantieller Anteil der Stellen über Headhunter besetzt. Die empirische Evidenz zeigt jedoch, dass über alle Organisationsebenen hinweg, interne Beförderungen kostengünstiger sind als Stellenbesetzungen von außen, da interne Beschäftigte durchschnittlich geringere Entgelte oder Entgeltsteigerungen verlangen und zudem seltener in der neuen Rolle scheitern als von außen eingestellte Beschäftigte.
Von außen eingestellte Beschäftigte haben unter anderem eine vor allem zu Beginn erhöhte Fluktuationswahrscheinlichkeit. Keller (2018) zeigt weiterhin, dass der genaue interne Beförderungsprozess eine Rolle spielt. Beschäftigte, die aufgrund von Beziehungen befördert werden ("slotting"), zeigen im Durchschnitt schlechtere Leistungen als Beschäftigte, die eine Stelle über eine interne Stellenausschreibung ("posting") und damit wettbewerblich gesteuerte Suche erhalten. Sie verdienen zudem mehr und scheiden seltener aus dem Unternehmen aus. Offensichtlich verbessern formale Bewerbungsverfahren die Qualität des Bewerberpools, und zwar auch bei der internen Suche nach Führungspersonal.
"Null Frauen" - wie lange noch?
Die Frage nach interner versus externer Besetzung stellt sich auch mit Blick auf die Geschlechterparität in Führungspositionen. In Deutschland sind Frauen in Führungspositionen sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Dienst nach wie vor unterrepräsentiert. Um dem entgegenzuwirken, ist am 12. August 2021 das zweite Führungspositionen-Gesetz (FüPoG II) in Kraft getreten.
Die ursprüngliche Fassung des Gesetzes von 2015 beinhaltete eine verbindliche Geschlechterquote von 30 Prozent für den Aufsichtsrat in börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen ab 1. Januar 2016 sowie eine Zielgrößenverpflichtung zur Steigerung des Frauenanteils im Aufsichtsrat, im Vorstand beziehungsweise in der Geschäftsführung sowie in den beiden oberen Managementetagen (FüPoG I). Die Zielgrößen mussten erstmals bis spätestens 30. September 2015 definiert werden; die festzulegende Frist für die Zielerreichung durfte den 30. Juni 2017 nicht überschreiten (Bmfsfj).
Zwar ist der Anteil an Frauen in den betroffenen Aufsichtsräten mittlerweile gestiegen; er liegt aktuell leicht über der verbindlichen Quote von 30 Prozent (35,9 Prozent versus 21,3 Prozent im Jahr 2015). Der Frauenanteil in Vorstandpositionen ist jedoch unverändert niedrig (FidAR). Drei Viertel der betroffenen Unternehmen haben auf Vorstandsebene entweder keine oder eine Null als Zielgröße für den Frauenanteil definiert. Das zweite FüPoG setzt an dieser Stelle an und legt fest, dass Vorstände von börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen, die mehr als drei Mitglieder haben, in Zukunft mindestens auch eine Frau in den Vorstand berufen müssen. Weiterhin müssen Unternehmen berichten und begründen, warum sie keine Frau im Vorstand haben oder die Zielgröße Null definieren. Bußgelder drohen bei Nichtbeachtung.
Derzeit fallen in Deutschland 66 börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen unter das Mindestbeteiligungsgebot für Vorstände. Bei 24 der 66 Unternehmen ist keine Frau im Vorstand (36,4 Prozent). 12 (50 Prozent) der 24 Unternehmen haben die Zielgröße Null definiert. Diese Zahlen deuten bereits darauf hin, dass es für diese Unternehmen schwierig werden könnte, den Gesetzesanforderungen nachzukommen.
Auch über die gesetzlichen Anforderungen hinaus wird sich Geschlechterparität im (Top-)Management zu einem wichtiger werdenden strategischen Ziel von Unternehmen entwickeln. Studien belegen schon heute, dass ein höherer Anteil an Frauen in (Top-)Führungspositionen vorteilhaft für die ökonomische Unternehmensleistung und das ethische Verhalten von Unternehmen ist. Die Einstellung von hochqualifizierten Frauen in Schlüsselrollen ist bereits jetzt zu einer wichtigen Humankapital-basierten Strategie geworden, wie die Studie von Leslie und Kollegen (2017) zeigt. Die Forscher demonstrieren zum Beispiel, dass sich der "Gender Pay Gap" umkehrt, wenn Frauen strategisch relevante Schlüsselpositionen bekleiden, was unter anderem durch die starke Nachfrage nach Leistungsträgerinnen unter dem Druck, Diversitätsziele erreichen zu wollen oder müssen, erklärt wird.
Die erhöhte Nachfrage nach hochqualifizierten weiblichen Führungskräften und das gleichzeitig knappe Angebot am externen Arbeitsmarkt werden dazu führen, dass Unternehmen institutionellen Anforderungen, gesetzlichen Vorgaben und gesellschaftlichen Erwartungen zunehmend weniger gerecht werden können, sofern sie nicht rechtzeitig mit entsprechenden HR-Strategien gegensteuern. Interne "Talent Pools" sind eine Möglichkeit die Nachfolgeplanung verlässlich zu steuern, insbesondere mit Blick auf Diversitätsziele. Auch unverhoffte Vakanzen können durch interne Pools oftmals justintime und effektiv besetzt werden.
Die Ausführungen zeigen, dass interne Besetzungen von Führungspositionen wichtig sind und bleiben. Sie sind ein relativ kostengünstiges und produktivitätssicherndes Personalinstrument. Lernkurven von intern eingestellten Beschäftigten fallen geringer aus oder entfallen, während sie bei externen Besetzungen einkalkuliert werden müssen. Der Blick in die Wissenschaft zeigt weiter, dass auch interne Besetzungen an formalen Auswahlkriterien orientiert sein sollten. Durch Transparenz kann die Akzeptanz von Besetzungsentscheidungen in der Organisation gesteigert werden. Durch strategische Personalentwicklung können Nachfolgeprozesse nachhaltig und effektiv gestaltet werden. Letzteres bezieht Diversitäts- und Gleichstellungsziele explizit mit ein. Die Entwicklungschancen von Frauen (und anderen benachteiligten Gruppen) müssen auf allen Hierarchieebenen gewährleistet werden; komplementäre Praktiken, wie Beteiligungsmodelle für alle Hierarchiestufen, können diesen Prozess wirkungsvoll unterstützen. Auch die Besetzung der Vorstandsebene mit hochqualifizierten Frauen aus dem internen Talent Pool sollte und wird so zukünftig öfter beobachtet werden können.
Fußnoten
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25) Bundesregierung (2021), siehe Fußnote 20.
26) Frauen in die Aufsichtsräte e. V. (FidAR) (2021), siehe Fußnote 24.
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