Gibt es Vorstandsverantwortlichkeiten in Banken, die wichtiger sind als andere? Der Vorstandsvorsitzende oder auch Vorstandssprecher steht natürlich über allen und allem. Personal wird mitunter etwas belächelt - zu Unrecht vermutlich mit Blick auf die hohe Bedeutung von Themen wie Talentgewinnung, Governance und Diversity. Financials ist natürlich auch sehr wichtig. Dann der IT-Bereich, ohne den bald gar nichts mehr läuft. Und der Risikomanager, dessen Aufgaben angesichts der zunehmenden Komplexität des Bankgeschäfts immer vielfältiger werden. Grundsätzlich gilt: Die Analyse der Vergangenheit bleibt, hinzu kommt mehr und mehr die Vorhersage und der Blick auf die Risiken der Zukunft. Und das können Systeme und Daten nur unzureichend abbilden. Laut der Studie "Risk Management 2025" der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC führt das zu einer umfassenden Transformation im Risikomanagement selbst als auch der Organisation sowie der Integration in das Geschäftsmodell einer Bank.
Etwa zwei Drittel der Befragten sehen den größten Handlungsbedarf bei der Erkennung nichtfinanzieller Risiken und wollen dementsprechend in neue Fähigkeiten investieren, um zukunftsorientierte und datengestützte Erkenntnisse zu gewinnen. Dazu zählt der Studie zufolge auch eine engere Verzahnung der Risiko- und Compliance-Funktion. Denn da sich die wachsende Zahl an Risiken als schwer oder gar nicht vorhersagbar erweist, wird die operative Widerstandsfähigkeit zu einem zentralen Instrument für die Geschäftsführung.
Die größten Gefahren für die Bankenindustrie werden in Cyberrisiken und ESG (jeweils 77 Prozent) sowie zunehmender Regulation (62 Prozent) gesehen. Hinzu kommen Fraud, Geldwäsche oder die wachsende Abhängigkeit von einem Netz aus Dritt-, Viert- und Fünftparteien. Technologisch setzen die Banken zur Steuerung der Risiken verstärkt auf Big Data, Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning. Langfristig erhoffen sich die Banken durch die Digitalisierung des Risikomanagements Kostenreduktionen von bis zu 25 Prozent.
Gleichzeitig stellt sich aber auch die Frage nach dem richtigen Personal: Typischerweise liegt der Anteil der Mitarbeiter im Risikomanagement der befragten Institute zwischen 2 Prozent und 4 Prozent der gesamten Belegschaft. Das wird nicht reichen. Denn der Risikoexperte der Zukunft wird wahrscheinlich eine Quelle entscheidender Wettbewerbsvorteile sein, um die Einführung neuer Technologien voranzutreiben, die Risikokultur zu verbessern und Kosten zu senken. Hier ergibt sich ein starkes Spannungsfeld, in dem Wert und Nutzen der Risikofunktion laut PwC deutlich stärker herausgearbeitet werden müssen. Zu den erforderlichen Transformationsschritten für die Risikofunktion zählen die Experten eine konsequente Einbettung der Risikostrategie in die Gesamtstrategie sowie eine deutliche Stärkung der Teams rund um das Enterprise Risk Management und die nichtfinanziellen Risiken. Hierzu zählt auch die Einrichtung von Kompetenzzentren. Angesichts der wachsenden Bedeutung von thematischen und transitorischen Risiken und der sich laufend verändernden Risikolandschaft kommt die Studie auch zu dem Ergebnis, dass Banken ihre Risikofunktion zügig agiler gestalten, Silos auflösen sowie Prozesse automatisieren und entlang neuer Wertschöpfungsketten ausrichten sollten.
Doch zurück zur eingangs gestellten Frage: Nein, so richtig herausheben beziehungsweise vernachlässigen kann man keine Funktion. Und das ist auch gut so, denn gesiegt ebenso wie verloren wird immer noch im Team.