In Rankings, die sich auf Servicequalität und Kundenzufriedenheit beziehen, schneiden Direktbanken häufig besser ab als Filialbanken. So auch in Ihrer neusten Studie. Womit hängt das zusammen? In der Analyse haben wir gesehen, dass verschiedene Servicedimensionen eine unterschiedliche Relevanz für Direkt- beziehungsweise Filialbankkunden haben. Zufriedenheit und Kundenbindung entstehen letztlich dadurch, dass auf Kundenseite eine spezifische Erwartungshaltung einer konkreten Erfahrung gegenübergestellt wird. Welches sind konkret die Faktoren, die das Serviceempfinden der Kunden erhöhen? Das hängt tatsächlich davon ab, welchen Banktyp Sie betrachten. Bei den Filialbanken hat das Eingehen auf Kundenbedürfnisse den stärksten Einfluss auf die Kundenbindung, gefolgt vom Umgang mit Beschwerden und Reklamationen und der Beratungsqualität, die überraschenderweise erst auf Platz drei steht. Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit folgen auf Rang vier und die Qualität der Produkte auf Platz fünf. Bei den Direktbanken stehen an erster Stelle der Umgang mit Beschwerden und Reklamationen, dann folgt die Qualität der Produkte und das Eingehen auf Kundenbedürfnisse. Grundlegende Anforderungen stimmen also überein, doch ihre Wertigkeit verändert sich. Dass beispielsweise die Qualität der Produkte bei den Direktbanken eine solch starke Bedeutung hat, hängt mit der Tatsache zusammen, dass Direktbank-Kunden einen weniger engen Kontakt zu ihrer Bank haben. Diese wird daher stärker durch Produkte erlebt. Findet dann tatsächlich ein persönlicher Kontakt statt, beispielsweise am Telefon, kann sich die Direktbank umso stärker positiv profilieren. Überspitzt ausgedrückt könnte man sagen: Die Kunden suchen ihre Direktbank wegen guter, übersichtlicher Produkte und günstiger Preise aus, sie erwarten ein "Weniger" an Service und werden dann leichter positiv über rascht. Wie können Filialbanken aus dieser "Erwartungsfalle" entkommen? Für die Filialbanken reicht es in bestimmten Bereichen, beispielsweise bei der Beratungsqualität natürlich nicht aus, sich an das Servicelevel der Direktbanken anzupassen. In anderen Segmenten wiederum können einzelne Direktbanken auch Vorbild sein: Häufig werden Leistungen dort hoch professionell erbracht, denn das gesamte Prozessmanagement ist ausgereift. Wenn Prozesse und deren Steuerung einmal sauber aufgesetzt wurden, dann funktioniert Service im Normalfall unaufgeregt und kundenfreundlich. Dann spielt die technische Unterstützung der Prozesse für das Serviceempfinden der Kunden also eine große Rolle? Sie ist mit Sicherheit ein wichtiger Punkt, wenn auch nicht der wichtigste. Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit rangieren zwar sowohl bei Filial- als auch bei Direktbanken im Hinblick auf die Kundenbindung auf Platz vier, doch bei den Filialbanken ist der "menschliche Faktor" etwas höher anzusetzen, bei den Direktbanken die Qualität der Produkte. Die technische Unterstützung, gerade im Zahlungsverkehr, wird vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Von einer Überweisung oder einer Lastschrift erwartet er, dass sie funktioniert. In diesem Sinne ist Fehlerhaftigkeit einer der klassischen Unzufriedenheitsstifter. Man kann damit nur negativ auffallen, mit Fehlerlosigkeit aber nicht positiv. Bewirken ein dichtes Filialnetz und lange Öffnungszeiten Zufriedenheit und Treue bei Filialbankkunden? Bei den Filialbanken steht nicht, wie man vielleicht vermuten könnte, die örtliche Erreichbarkeit und günstigste Ortslage an einer der ersten Stellen. Im Gegenteil, von 24 Kriterien befindet sich dieses auf dem letzten Platz, der Zugang zu SB-Terminals und die Öffnungszeiten stehen unmittelbar davor. Mit diesen Einzelaspekten ziehen zwar insbesondere die Sparkassen und Genossenschaftsbanken immer wieder neue Kunden an und diese Faktoren dienen auch der Kundenzufriedenheit. Aber letztendlich beeinflussen sie im Kontext aller Serviceaspekte offenbar nicht in einem hohem Maße die Kundenbindung. Welche Rolle spielt in Ihren Augen die Filiale überhaupt noch im Vertriebswegemix - heute und in Zukunft? Die Filiale wird ein wichtiger Bestandteil im Mix der Vertriebswege bleiben, auch wenn anzunehmen ist, dass die Größe des ausschließlich online agierenden Kundensegmentes noch weiter ansteigt. Letztlich wird es immer Kunden geben, die sich die Möglichkeit offen halten, in einer Filiale persönlichen Kontakt zu ihrer Bank aufzunehmen. Auf den ersten drei Plätzen landeten bei Ihrer Studie ING-Diba, DKB und Sparda-Banken. Was machen diese Institute anders als der Rest? Spielt es eine Rolle, dass sie sich auf einen eingeschränkten Teil des Produkt- und Kundenspektrums konzentrieren? Grundsätzlich gehen alle Institute von den gleichen Voraussetzungen aus. Der Markt ist groß und die Beschränkung bestimmter Anbieter auf gewisse Nischen ist eine legitime Strategie. Darauf lässt sich aber der Erfolg beispielsweise der Sparda-Banken nicht verkürzen. In einschlägigen Vergleichen schneiden diese Institute schon seit Jahren besonders gut ab. Sie sprechen ihre Klientel professionell an. Dabei konzentrieren sie sich auf Kunden, die einerseits betreut werden möchten, andererseits aber auch auf gute Konditionen achten. Zudem bekennt sich die Gruppe klar zum genossenschaftlichen Modell: Ihre Kunden können Mitgliederanteile erwerben, die attraktiv verzinst werden. Rein emotional erreichen sie damit durchaus ein Stück Kundenbindung - die Kunden betrachten das Institut als ihre Bank. Für die Kunden der DKB stellt zwar das Preis-Leistungs-Verhältnis den mit Abstand wichtigsten Wettbewerbsvorteil dar. Aber auch bei anderen Serviceaspekten - wie der Qualität der Produkte - kann die DKB punkten. Aus dem vermeintlichen Nachteil fehlender eigener Geldausgabeautomaten macht sie mit einer smarten Lösung einen echten Kundenvorteil: Mit der DKB-Visa-Card können Kunden sogar weltweit kostenlos Geld abheben. Die ING-Diba hat ebenfalls in den vergangenen Jahren eine enorme Erfolgsgeschichte geschrieben. Hier spielen mehrere Faktoren mit hinein. Sie ist angetreten als kleine, günstige Bank mit eingeschränktem Produktangebot. Mittlerweile bietet sie sogar relativ komplexe Produkte wie die Baufinanzierung online an. Diese werden so aufbereitet, dass sich ein einigermaßen informierter Kunde intuitiv damit befassen kann. Vor wenigen Jahren hätte man das wohl in der Branche kaum für möglich gehalten. Zudem hat die ING-Diba auf Cross-Selling gesetzt und dafür die Daten ihrer Kunden konsequent ausgewertet. Hierin ist sie vielen anderen Banken, die solche Informationen ebenfalls haben, sie aber nicht nutzen, ein ganzes Stück voraus. Und zum Dritten ist ihr ein echter Spagat gelungen: Einerseits hat die Bank den Qualitätsgedanken betont und sich längst vom reinen Preiswettbewerb abgekoppelt, andererseits hat sie ihr Image als günstige Bank beibehalten. Vom Image des Mutterkonzern konnte sie sich offenbar ebenfalls frei machen. Während der Konzern nicht ganz schaukelfrei durch die Finanzkrise gekommen ist, wird die Direktbank-Tochter als grundsolides und urdeutsches Unternehmen wahrgenommen. A propos Finanzkrise: In der Studie haben Sie unterschieden zwischen Aspekten, die die Kundenbindung stärken und Aspekten, die das Vertrauen der Verbraucher positiv beeinflussen. Unterscheiden sich die Ansprüche an Filial- und Direktbanken im Hinblick auf Vertrauensbildung grundsätzlich oder doch eher graduell? Hier gibt es eine relative Ähnlichkeit, aber auch Abweichungen in signifikanten Punkten. Generell empfinden die Kunden das Eingehen auf ihre Bedürfnisse, Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit, Anliegenbearbeitung und den Umgang mit Beschwerden und Reklamationen als vertrauensbeeinflussende Faktoren. Das Preis-Leistungs-Verhältnis ist für diesen Aspekt eher unerheblich. Bei den Direktbanken sind aber Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit tendenziell noch wichtiger als bei Filialbanken. Hier gilt das Phänomen: Wer mit seiner Bank nur online oder per Telefon kommuniziert, der empfindet sie als weniger greifbar. Für ihn rückt die Zuverlässigkeit in den Vordergrund. Ihr Unternehmen analysiert Ursachen für mangelnde Servicequalität in verschiedensten Kreditinstituten. Woran hapert es am häufigsten? Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität sollten generell bei der Führung und beim Personal ansetzen. Dabei ist auch die Sichtbarkeit des Top-Managements und dessen Servicebewusstsein von zentraler Bedeutung. So können beispielsweise die Vorstandsvorsitzenden der National-Bank und der Conrad Hinrich Donner Bank, Dr. Lange und Herr Vitt, als "personifizierte Kundenorientierung" bezeichnet werden - das spürt dann auch das ganze Kreditinstitut. Das Personal ist und bleibt die Schnittstelle für Service beim Kunden. Die Empfehlung muss daher immer lauten: Investieren Sie als Kreditinstitut lieber ins Personal als in neue Räumlichkeiten. Natürlich sollten solche Maßnahmen priorisiert nach Kosten gesteuert werden. Beim Service geht es nicht um Maximierung, sondern um Optimierung. Können Sie hierzu ein konkretes Beispiel nennen? Beispielsweise bei der Verbesserung der Kundenbindung durch Erhöhung der Kontaktfrequenz: Untersuchungen haben ergeben, dass die Kundenbindung unterdurchschnittlich ist, wenn Banken ihre Privatkunden nur einmal im Jahr kontaktieren. Bei zwei Kontakten jährlich wird die Kundenbindung signifikant gesteigert auf einen überdurchschnittlichen Wert. Auch mit weiteren Kontakten kann jeweils noch eine Erhöhung der Kundenbindung erreicht werden, doch die Kurve flacht hier sehr deutlich ab. Banken sollten es im Hinblick auf die Effizienz - bei zwei bis drei proaktiven Kontakten als Servicelevel belassen. So wird auch der Gefahr einer Überberatung wirksam begegnet, die beim Kunden nur Reaktanz hervorrufen würde. Wenn dann noch personelle und finanzielle Kapazitäten frei sind, kann die Qualität dieser Kontakte erhöht werden. Ser vice kann als Zielgröße etabliert und kontrolliert werden. Im Bankenbereich hat sich das aber noch zu wenig durchgesetzt. Wie kann ein entsprechendes Controlling aussehen? Das Eingehen auf Kundenbedürfnisse lässt sich über Befragungen entsprechend messen. Bei Standardleistungen bietet sich die klassische Marktforschung an. Bei niederfrequenten Produkten wie beispielsweise der Baufinanzierung empfehlen sich eher Beratungstests, also Mystery Shopping. Das können sie dann quantifizieren und letztlich auch in eine Verzielung einfließen lassen. Darüber hinaus liefert unser ganzheitliches Rating zur Servicequalität eine konkrete Score-Card für die Unternehmenssteuerung. Sie empfehlen, eher ins Personal als in die Filialgestaltung zu investieren. Hat eine modernere, hellere Umgebung keinen Einfluss auf das Serviceempfinden der Kunden? Hellere und offenere Räume bringen natürlich eine ganze Menge. Es macht einen Unterschied, ob der Kunde in einen dunkel getäfelten Raum kommt, an dem hinter einem massiven Eichenschreibtisch ein Bankmitarbeiter thront oder ob ein Raum Wohlfühlen und Durchatmen zulässt. Aber hier gilt, dass Offenheit ihre Grenzen haben muss. Das Bankgeschäft ist ein sensibles und es muss für Kundengespräche stets diskrete Rückzugsmöglichkeiten geben. Zudem darf die äußere Gestaltung der Filiale nicht überbewertet werden. Im Bankbereich handelt der Kunde ergebnisorientiert. In anderen Branchen wie beispielsweise der Gastronomie denkt er durchaus prozessorientiert. Hier haben atmosphärische Faktoren wie Gerüche und Licht einen wesentlich stärkeren Unterschied auf die Wahrnehmung der Leis tung. Auch mittelfristig wird der Besuch einer Bankfiliale nicht erlebnisorientiert sein. Was kommt beim Kunden besser an: Filialen wie die der Deutschen Bank, die deutschlandweit gleich aussehen oder Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die auf regionale Unterschiede mit einem gewissen Wiedererkennungseffekt setzen? Das ist schwer zu sagen, denn in den seltensten Fällen vergleicht der Kunde Filialen. Stattdessen lebt er oft mit dem, was er kennt und was sich in seiner Region anbietet. Die Filiale an sich hat für den Kunden per se keinen Mehrwert. Für ihn ist es wichtiger, dass seine Anliegen mit einer vernünftigen Reaktionsgeschwindigkeit zuverlässig bearbeitet werden - idealerweise durch ein serviceorientiertes Personal. Inwiefern nützen den Kreditinstituten immer neue Testfilialen wie beispielsweise die Q110 der Deutschen Bank? Werden hier tatsächlich neue Vertriebsanlässe geschaffen? Hier hat man die Möglichkeit, Konzepte zu testen wie in einer Art Laborsituation. Das ist außerordentlich spannend, darf aber natürlich nicht zum Selbstzweck werden. In Q110 ist beispielsweise ein interessanter Ansatz, virtuelle Produkte begreifbar zu machen, angegangen worden. Kundenunterlagen zu Girokonten und Festgeldkonten wurden in Metallboxen verpackt, mit den entsprechenden Informationen und einem Preis versehen und dadurch "anfassbar" gemacht. Dieses Phänomen finden sie auch in anderen Branchen: Er werben Sie beispielsweise im Elektromarkt zu einem Gerät eine Garantielaufzeitver längerung, wird diese von einigen Anbietern in einer zusätzlichen Blister-Box ver packt. Einem reinen Leistungsversprechen wird dadurch eine Haptik gegeben. Das sorgt für eine bewusstere Wahrnehmung. Lassen sich Erkenntnisse aus solchen Musterfilialen eins zu eins auf die "normale" Filiale übertragen? Und wenn ja, welche Erkenntnisse sind das? Sicherlich gibt es Konzepte, die sich übertragen lassen. Es würde der Bank aber keinen Mehrwert bringen, deutschlandweit alle Filialen wie Q110 einzurichten. Eine solche Filiale können Sie in Berlin betreiben, vielleicht auch noch in München, Hamburg, Stuttgart, Frankfurt und Leipzig. Q110 braucht eine Urbanität und Zentralität des Ortes, um ein Publikum anzuziehen, das solche Bemühungen zu schätzen weiß. Eine allzu große Differenz zwischen der Filiale und der Lebenswelt der Kunden darf nicht entstehen. Sind Shop-in-Shop-Konzepte gescheitert? Einige Institute, beispielsweise die Berliner Sparkasse, haben es um ihre Kooperationen recht ruhig werden lassen. Shop-in-Shop-Konzepte, bei denen in der Bank oder Sparkasse ein Bäcker und ein Zeitschriftenladen angesiedelt werden, funktionieren nicht. Vom Kunden werden sie nicht akzeptiert, weil sich für ihn hier zwei Dinge vermischen, die nicht zusammenpassen. Was kann die Finanzbranche in punkto Service dennoch von anderen Branchen lernen? In den Banken ist teilweise noch die Mentalität der Schalterbeamten spürbar, die früher einen hohen Status verkörperten. So kann Bankgeschäft aber nicht mehr funktionieren. Der Bankangestellte ist ein Dienstleister und im Idealfall Problemlöser. Die Maxime, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, muss daher nicht nur als Unternehmensphilosophie ausgegeben werden, sondern sie muss operationalisiert und gelebt werden. Das äußert sich dann beispielsweise darin, dass die Reklamationsbearbeitung in der Organisation weit oben aufgehängt wird. Denn diese hat eine besondere Bedeutung: Ist ein Kunde verärgert, nimmt sich aber trotzdem Zeit und macht sich die Mühe, bei der Bank eine Beschwerde anzubringen, dann muss diese positiv aufgenommen werden. Wenn eben dieser Kunde sich ernst genommen fühlt und sein Anliegen erfolgreich bearbeitet wird, ist er dem Kreditinstitut später deutlich stärker verbunden als ein anderer Kunde, der unzufrieden ist und einfach schweigt. Die Versicherungswirtschaft ist der Bankenbranche in einem Punkt bereits einen Schritt voraus: In der Konstruktion von klaren Produkten ohne Nebenbedingungen. Für viele Sachversicherungsverträge gilt hier schon, dass all das versichert ist, was nicht explizit ausgeschlossen wurde. Unter Kreditinstituten wird hier gerade im Bereich der Girokonten noch viel Unwesen getrieben. Das gebührenfreie Girokonto bekommt oft nur derjenige Kunde, der viele Bedingungen wie beispielsweise einen bestimmten Mindestgeldeingang erfüllt. Das ist kundenunfreundlich und intransparent. Mit Blick auf die Transparenz der Bedingungen sind allerdings viele Angebote von Telekommunikationsanbietern und Billigfluglinien wesentlich extremer. In jüngster Zeit sind aus dem Verbraucherschutzministerium und den Verbraucherschutzzentralen vermehrt Vorwürfe laut geworden, Banken würden vielfach zu provisionsorientiert beraten. Halten Sie diese Äußerungen für gerechtfertigt? Ja und nein. Sicherlich gibt es einzelne schwarze Schafe, aber man kann nicht eine ganze Branche verurteilen wollen. Gerade unter den großen Sparkassen sind Häuser mit hervorragenden Kundenzufriedenheitswerten. Diese sind in ihrer jeweiligen Region geradezu uneinholbar und arbeiten hochprofessionell. Wenn dort einzelne Fälle bekannt werden, in denen Berater den Kunden unpassende Produkte verkauft haben, dann ist das tragisch, aber es darf nicht das Gesamtbild dieses Institutes beeinflussen. Einzelne Verfehlungen kommen immer wieder ans Licht und schlagen dann oft auch auf die ganze Branche durch. Durch die Krise und die Negativschlagzeilen rund um die Hypo Real Estate sind beispielsweise auch andere Kreditinstitute mit dem Namensbestandteil "Hypo" mit Misstrauen belegt worden. Eine Alternative zur Provisionsvergütung kann die Honorarberatung darstellen, bei der das Honorar unter anderem von der Qualität der Empfehlung und damit von der Entwicklung der Anlage abhängig ist. Diese bringt dem Kunden aber erst ab einem bestimmten Anlagevolumen greifbare Vorteile. Werden die Bestrebungen des Ministeriums - beispielsweise die Verpflichtung zu neuen, knappen Produktinformationsblättern - das Servicelevel in Banken und Sparkassen erhöhen? Auf jeden Fall. Die Bestrebungen, "Wichtige Anlegerinformationen über Fonds" - die sogenannte "Key Investor Information" - aufzulegen, bringen Transparenz. Diese werden derzeit auch schon intensiv von der Europäischen Kommission getes tet. Informationen zu Finanzprodukten müssen übersichtlich und verständlich bleiben. Chancen, Handlungsmöglichkeiten sowie Risiken müssen vollständig erwähnt und mit entsprechenden Beispielrechnungen versehen werden. Letztendlich kann die tatsächlich kundenfreundliche Umsetzung einer Servicevorschrift freilich nicht garantiert werden. Jeder Berater, der eine langfristige Beziehung zu seinem Kunden im Blick hat, wird diesen aber automatisch gut beraten, das heißt, seine Empfehlungen an Bedarf, Wünschen und Zielen des Kunden ausrichten. Wünschenswert ist, dass sein Arbeitgeber, die Bank oder Sparkasse, ihm dies dann auch ermöglicht und ihn nicht zu stark in den Produktverkauf drängt.