Jeder Mensch steht täglich vor der Herausforderung, Entscheidungen treffen zu müssen. Bewusst oder unbewusst werden jeden Tag x Entscheidungen getroffen. Die meisten davon werden spontan, nach kurzer Überlegung getroffen. Schwierige und weitreichende Entscheidungen werden von manchen Personen gerne hinausgeschoben oder gar nicht getroffen.
Auch in Unternehmen werden auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen von den jeweiligen Führungskräften laufend Managemententscheidungen getroffen. Decision Making als Fähigkeit, sich bei Vorliegen mehrerer Alternativen zu entscheiden, zählt zu den Schlüsselqualifikationen von Führungskräften.
Die bewusste Ablehnung aller vorliegenden Alternativen kann auch das Ergebnis einer Entscheidung sein.
Strategische und operative Entscheidungen
Je höher die Hierarchiestufe in einem Unternehmen ist, desto strategischer sind die zu treffenden Entscheidungen, je tiefer die Hierarchiestufe, desto operativer und konkreter sind die zu treffenden Entscheidungen.
Bei den strategischen Entscheidungen, die in der Regel seltener getroffen werden müssen, ist der Rahmen durch die Ziele und die betrieblichen Restriktionen zum Beispiel finanzieller Natur, aber auch durch die Compliance-Richtlinien, vorgegeben.
Bei den häufiger anfallenden operativen Entscheidungen wird der Rahmen durch die vorhandenen Regeln und die gelebte Kultur des Unternehmens vorgegeben.
Die zu treffenden Entscheidungen sollten ohne unnötige Zeitverzögerung getroffen werden. Ob die Entscheidungen gut oder schlecht waren oder irgendwo dazwischen lagen, stellt sich oft erst einige Zeit später heraus. Das Wichtigste ist, überhaupt Entscheidungen zu treffen. Die schlechtesten Ergebnisse erreicht man in den meisten Fällen dann, wenn Entscheidungen überhaupt nicht oder zu spät getroffen werden.
Entscheidungen nicht "nach oben delegieren"
In der in manchen Unternehmen noch vorherrschenden klassischen Organisationsstruktur ist zu beobachten, dass Entscheidungen von den Entscheidungsträgern nicht selbst getroffen werden, sondern in die nächsthöhere Hierarchiestufe delegiert werden. Diese mangelnde Entscheidungsfähigkeit führt dazu, dass diejenigen, die in der Folge die Entscheidung treffen, zumeist weniger von der konkreten zur Entscheidung anstehenden Materie verstehen als diejenigen, die die Entscheidungen "nach oben delegiert" haben.
Diese Organisationskultur hat unter anderem den Nachteil, dass die Entscheidungen länger oder sogar zu lange dauern und der in Folge eintretende Entscheidungsstau Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Prozesse/Produkte hindert. Die Komplexität des Umfelds reduziert die Güte der Entscheidungen. Hinzu kommt, dass die von einer höheren Hierarchie getroffenen Entscheidungen, wenn sie sich als nicht optimal herausstellen, oftmals unzureichend als Feedback nach oben kommuniziert werden und daher nur mühsam und zu spät korrigiert werden.
Eingeschränkte Rationalität
Die von Individuen - eventuell unterstützt von Dritten oder Gruppen - getroffenen Entscheidungen werden fast immer mit eingeschränkter Rationalität getroffen. Teil dieser eingeschränkten Rationalität ist die Intuition, umgangssprachlich auch als Bauchgefühl bezeichnet. Unter Intuition wird eine bewusst gewordene Einsicht verstanden, die stark genug ist, um nach dieser und nicht ausschließlich nach der Vernunft zu entscheiden.
In vielen Fällen können Entscheidungen gar nicht ausschließlich rational getroffen werden, da nahezu alle Entscheidungen unter Risiko (Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten von Umweltsituationen sind bekannt, können sich aber rückblickend als falsch herausstellen) oder unter Unsicherheit (wenn nicht einmal Wahrscheinlichkeiten bekannt sind) getroffen werden. Zu dem Zeitpunkt, zu dem eine Entscheidung zu treffen ist, ist es oftmals unmöglich, alle Folgen abzuschätzen, die sich daraus ergeben können.
Aufgrund der zentralen Bedeutung des Decision Makings ist die Entscheidungskompetenz für Führungskräfte eine wichtige Fähigkeit. Unter Entscheidungskompetenz wird die Fähigkeit verstanden, gute Entscheidungen zu treffen und schlechte zu vermeiden.
Wie sich gute Entscheidungen treffen lassen
Viele Autoren habe sich mit der Frage beschäftigt, wie sich gute Entscheidungen treffen lassen, und es gibt in der Literatur eine Fülle von unterschiedlichen Ratschlägen und Tipps. Unter anderem sollen Entscheidungen, die taktischer Art sind und solche, die das Tagesgeschäft des Entscheidungsträges betreffen, mehr oder weniger prompt, in jedem Fall aber ohne unnötige Verzögerung erfolgen.
Anders ist es, wenn es sich um strategische Entscheidungen handelt. Bei längerfristigen Entscheidungen, die zu größeren Veränderungen im Bereich des Entscheidungsträgers führen, ist folgendes zu beachten, unter anderem
- Sich zuerst intensiv mit dem Problem und den möglichen Lösungsansätzen vertraut zu machen, wobei es Hilfsmethoden für die Beurteilung von Entscheidungen gibt (zum Beispiel eine Pro- & Contra-Liste, eine Entscheidungsmatrix oder einen Entscheidungsbaum);
- die Komplexität des Problems zu reduzieren und sich über die (wenigen) Kriterien, die für die Entscheidung wichtig sind, klar zu werden;
- auf die Gefahr der Selbstüberschätzung zu achten und den bei manchen Menschen vorhandenen Überoptimismus zu vermeiden;
- sich nicht durch die Angst vor Veränderung und dem Wunsch nach Festhalten des gegenwärtigen Status leiten zu lassen;
- seinen Fokus nicht vorrangig auf mögliche Verluste, sondern ausgewogen auch auf die angestrebten Gewinne zu richten;
- bei wichtigen Entscheidungen nicht zu zögern, den Rat Anderer einzuholen, die das erforderliche Wissen haben und gegebenenfalls ein ähnliches Problem schon einmal mit positivem Ausgang gelöst haben;
- auf potenzielle Kritiker einzugehen, deren Meinung einzuholen und sich eventuell danach zu richten;
- sich klar zu machen, welche positiven aber auch negativen Auswirkungen seine Entscheidung in den nächsten 12, 36 und 60 Monaten haben könnte;
- zumindest eine Nacht über die final zu treffende Entscheidung zu schlafen, um die gefundene Problemlösung einer Überprüfung durch unbewusst ablaufende Denkprozesse zu unterziehen;
- in angemessener, an dem Problem und seiner Lösung ausgerichteter Zeitdauer die Entscheidung tatsächlich kundzutun.
Trotz der Bemühung, gute Entscheidungen zu treffen und schlechte zu vermeiden, heißt es nicht, dass im Nachhinein gut getroffene sich auch als richtige Entscheidungen und schlecht getroffene sich immer als falsch herausstellen. Man kann jedoch davon ausgehen, dass gut getroffene Entscheidungen sich häufiger als schlecht getroffene später als richtig erweisen.
Alle betrieblichen Entscheidungen bedürfen einer angemessenen Entscheidungsstruktur, das heißt, dass strategische Entscheidungsfelder von den operativen getrennt behandelt werden. Strategische Entscheidungen, die sowohl Markt-, Struktur- und Finanzimplikationen haben, sind in der obersten Hierarchiestufe zu treffen, wobei das Wissen aller Hierarchiestufen herangezogen werden sollte. Strategische Entscheidungen kommen seltener vor und sind zumeist langfristig zu sehen. Operative Entscheidungen sollten von den Hierarchiestufen getroffen werden, die später mit den Auswirkungen zutun haben. Solche Entscheidungen müssen im Regelfall häufiger getroffen werden und es besteht zumeist eine gewisse Dringlichkeit.
Die Notwendigkeit des Decision Makings drückt ein Zitat von Prof. Dr. Helmut Sihler (ehemaliger Manager, unter anderem bei Henkel und Telekom, sowie Honorarprofessor für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Münster) aus: "Es ist im Allgemeinen besser, einmal in die falsche Ecke zu springen, als stehen zu bleiben."
Dr. Ewald Judt ist Honorarprofessor der Wirtschaftsuniversität Wien,
ewald.judt[at]wu.ac[dot]at.
Dr. Claudia Klausegger ist Assistenzprofessorin am Institut für Marketing-Management der Wirtschaftsuniversität Wien
claudia.klausegger[at]wu.ac[dot]at.
