Entscheider in Banken und Sparkassen sind sich der Gefahren für die Geschäftsmodelle ihrer Häuser bewusst. Das zeigt die unter 101 Top-Führungskräften aus allen Bankengruppen durchgeführte "IM-Entscheiderbefragung 2019 - Die Kundenschnittstelle sichern": Zum einen haben nur 39 Prozent der Befragten das Gefühl, dass ihre Leistungen die Kundenbedarfe heute (sehr) gut abdecken. Und zugleich glauben immerhin ebenso viele, dass in den nächsten fünf Jahren neue Anbieter wie zum Beispiel Bigtechs die Kundenbedarfe besser bedienen werden können als ihr eigenes Institut. Das dürfte eine realistische Einschätzung sein, denn schon heute nutzen 82 Prozent der Kunden die Angebote von alternativen Anbietern wie PayPal, Check24, Interhyp und anderen. Offenbar gelingt es den neuen Wettbewerbern besser, Kundenbedarfe zu erkennen und auf attraktive Weise zu bedienen.
Noch dazu sind 81 Prozent der Befragten überzeugt, dass Bankleistungen aus Sicht ihrer Kunden austauschbar seien. In einem solchen Wettbewerbsumfeld greifen Kunden verstärkt auf den Preis als Differenzierungskriterium zurück.
Preiswettbewerb für Filialinstitute nicht zu gewinnen
Doch in einen Preiswettbewerb einzutreten, ist für etablierte Filialinstitute nur wenig empfehlenswert. Denn dies ist ein Kampf, den sie kaum gegen neue Anbieter mit schlanken Kostenstrukturen gewinnen können. Vielmehr sollten Kunden bei ihrer Bank einen anderen Mehrwert erleben, der so überzeugend ist, dass das Merkmal "Preis" in den Hintergrund rückt. Der Weg dorthin führt über eine konsequent kundenzentrierte Organisation.
Denn sobald Kunden ihre Bank kundenzentrierter erleben - das zeigt die Praxis - wird dies eine klare ökonomische Wirkung zeigen: Die Wechselwahrscheinlichkeit sinkt; das Vertrauen in die Lösungskompetenz und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung steigen; und die Preissensitivität nimmt ab. Deshalb gilt es, die Rolle des aktiven Gestalters einzunehmen und in einem systematischen Change-Prozess eine nachhaltig kundenzentrierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Es muss darum gehen, die Kunden spürbar erleben zu lassen, dass sie im Mittelpunkt stehen und ihre Bank zu hundert Prozent in ihrem Interesse handelt. Diese Philosophie gilt es in der Unternehmenskultur zu verankern - von der Standortbestimmung und dem strategischen Zielbild über die Realisierung positiver Kundenerlebnisse bis hin zur Erfolgsmessung.
Nachholbedarf bei der Kundenorientierung
Selbst aus der Innensicht der Institute besteht kein Zweifel, dass hier Handlungsbedarf besteht: Im Privatkundengeschäft sieht sich nur ein Viertel der Befragten für die anstehenden Herausforderungen bestens aufgestellt (siehe Abbildung 1). 2017 waren es noch 32 Prozent. Im Firmenkundengeschäft sehen sich nur noch 28 Prozent bestens aufgestellt, vor zwei Jahren 33 Prozent. Immerhin, im Multikanalangebot gibt es eine Verbesserung: 17 Prozent (2017: 15 Prozent) sehen Fortschritte auf dem Weg zu einem vernetzen, integrierten Multikanalangebot. Insgesamt zeigen diese Werte aber, dass die Mehrheit der Entscheider sich mit dem bisher Erreichten nicht zufriedengeben kann.
Noch schwerwiegender: Nur 27 Prozent der befragten Entscheider glauben, ihr eigenes Institut hebe sich mit besonderer Kundenorientierung hervor, 16 Prozent halten dies für (überhaupt) nicht erfüllt. Kundenzentrierung ist nach unserer Definition die systematische Gestaltung positiver Kundenerlebnisse, um eine wahrnehmbar höhere Attraktivität für Neu- und Bestandskunden gegenüber dem Wettbewerb herzustellen. Sie muss bei allen Mitarbeitern in allen Bereichen des Unternehmens verankert sein sowie regelmäßig gemessen und weiterentwickelt werden. Mängel in der Umsetzung sollten zu Konsequenzen führen, denn die Qualität der Kundenzentrierung hat unmittelbare Auswirkungen auf ökonomische Key Performance Indikatoren wie die Abschluss-, Weiterempfehlungs- und Zahlungsbereitschaft. Und damit auf Ertrag und Kosten.
Die Selbsteinschätzung der Befragten deckt sich mit dem Erleben ihrer Kunden, wie bereits die 2018 durchgeführte IM Privat- und Geschäftskundenstudie aufgedeckt hat: Demnach empfinden gerade einmal 35 Prozent der Privatkunden, denen Fairness bei Finanzgeschäften besonders wichtig ist, ihre Hausbank tatsächlich auch als fair. Darüber hinaus werden emotionale Nähe, Wertschätzung und das Bemühen um eine gute persönliche Beziehung bei den Banken vermisst. Stellen wir dem die Ergebnisse der diesjährigen Entscheiderbefragung gegenüber, wird offensichtlich, dass die Banken hier erheblichen Nachholbedarf haben.
An den richtigen Stellschrauben drehen
Doch ungeachtet der Erkenntnis, dass Bankprodukte austauschbar sind, liegt bei den meisten Häusern der Investitionsfokus sehr stark auf der Verbesserung der Leistung an sich. Das Kundenerlebnis wird dagegen geprägt von zahlreichen, alltäglichen Kontakten in der Leistungserbringung - ein Bereich, in dem nachhaltige Investitionen selten sind. Damit kommt das emotionale Wohlfühlerlebnis zu kurz. Tatsächlich haben nur 19 Prozent der Entscheider das Gefühl, dass sich ihre Kunden wertgeschätzt fühlen.
Noch schätzen die Befragten ihre Ertragsperspektiven für die nähere Zukunft trotz des weiter anspruchsvollen Umfelds eher positiv ein: Für das Privatkundengeschäft erwarten sie bis 2025 im Mittelwert eine Ertragssteigerung von 3,2 Prozent, wobei sie im Retail Banking eher von einer Stagnation ausgehen und deutlich mehr Potenzial im Individualkundengeschäft und im Private Banking sehen (siehe Abbildung 2). Auch im Firmenkundengeschäft sehen sie mit 8,7 Prozent erwarteter Steigerung eine positive Ertragsentwicklung. Allerdings zeigt die jüngste Entwicklung am Zinsmarkt, dass die weitere Ertragsentwicklung auch von Faktoren abhängt, die nur teilweise durch die Banken selbst beeinflussbar sind, seit die EZB im Juni eine weitere Lockerung der Geldpolitik angekündigt hat und eine mögliche Erhöhung der Strafzinsen erwägt. Insofern könnten sich die optimistischen Erwartungen wieder eintrüben.
Umso wichtiger ist es, zielstrebig an den Faktoren zu arbeiten, die sich unmittelbar auf die bei Nutzern von Bankdienstleistungen wahrgenommene Kundenzentrierung auswirken. Dabei handelt es sich um die bereits erwähnten Faktoren Fairness, Wertschätzung und persönliche Beziehung, sowie um Komfort, Individualität, Service, Kompetenz und Innovation. Bei sämtlichen dieser Faktoren besteht zwischen der vom Kunden empfundenen Wichtigkeit sowie ihrer Erfüllung eine Lücke. Die Größe dieser Lücke gibt einen Hinweis auf den Handlungsbedarf bei Finanzdienstleistern.
Aus Kundensicht bestehen die größten Lücken bei den Faktoren Fairness (21 Prozentpunkte), Beziehung (17 Prozentpunkte) und Wertschätzung (15 Prozentpunkte). Auch die aktuell befragten Entscheider bewerten die Erfüllung dieser drei Faktoren in ihren jeweiligen Instituten mit Werten zwischen 20 bis 27 Prozent am schlechtesten (Abbildung 3).
Kostenoptimierung allein genügt nicht
Sowohl aus Kunden- als auch aus Entscheidersicht sind es also die emotionalen Faktoren, bei denen die Finanzdienstleister Nachholbedarf haben. Die empfundenen Lücken können auf den Fokus der vergangenen Jahre auf Kosten und Erträge, die Erfüllung regulatorischer Anforderungen und Investitionen in IT gesehen werden. Dies sind zweifelsohne notwendige und erfolgskritische Themen, die allerdings langfristig nicht ausreichen werden. Jetzt ist es für die Banken an der Zeit und notwendig, sich ernsthaft um die Beziehung zu ihren Kunden zu bemühen und sie emotional wieder näher an sich heranzuholen.
Jeder der genannten Faktoren lässt sich mit konkreten Ausprägungen operationalisieren, anhand derer sich der Erfüllungsgrad messen lässt.
So steht der Beziehung für freundliche und zuvorkommende Mitarbeiter, optimale Betreuung, ein Ernstnehmen von Beschwerden und ein Willkommensgefühl bei den Kunden.
Wertschätzung lässt sich mit Kulanz bei Meinungsverschiedenheiten operationalisieren, mit Interesse an Wünschen und Anregungen seitens der Kunden und mit besseren Angeboten für langjährige Kunden.
Und Fairness spiegelt sich vor allem in einem angemessenen Preis-/Leistungsverhältnis wider, im offenen Vergleich von Eigenprodukten mit denen des Wettbewerbs, sowie darin, dass stets das am besten passende Produkt offeriert wird, unabhängig von Preis und Anbieter.
Kulanz, Großzügigkeit in kleinen Dingen, eine überraschende Empfehlung, vieles ist möglich. Wichtig dabei ist die Einsicht: Zu viele Kunden sind von ihren Banken in den vergangenen Jahren emotional vernachlässigt worden. Nur, weil ein Kunde aktuell geringe Deckungsbeiträge aufweist, heißt das nicht, dass er wertlos ist - vielleicht weiß man nur nicht genug über ihn. Banken bauen Wechselbarrieren gegenüber Mitbewerbern und neuen Anbietern auf, wenn sie nach an sich selbstverständlichen Werten wie Fairness, Wertschätzung und einem erlebbaren Bemühen um eine gute Beziehung handeln.
Sobald Kunden ihre Hausbank kundenzentriert erleben, wird dies eine klare ökonomische Wirkung zeigen: 35 Prozent geben an, ihre Hausbank weniger wahrscheinlich zu wechseln; 34 Prozent würden ihre Hausbank aktiv weiterempfehlen und sie zuerst nach Produktlösungen fragen.
Ein Zielbild als Ausgangspunkt
Der Weg zu mehr Kundenzentrierung über echte positive Kundenerlebnisse lässt sich über ein Reifegradmodell beschreiben (siehe Abbildung 3). Denn Kundenzentrierung lässt sich nicht in einem isolierten Projekt erreichen, sondern betrifft sämtliche Bereiche der Bank. Sie ist eine Denkhaltung, die im Institut verankert werden muss und einen nachhaltigen Kulturwandel erfordert.
Aus der Entscheiderbefragung lässt sich schließen, dass es keineswegs ein Erkenntnisproblem gibt: 68 Prozent der Befragten haben die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt. Mit jeder weiteren Stufe jedoch nimmt der Reifegrad über alle Banken gesehen deutlich ab: So geben nur 29 Prozent der befragten Entscheider an, ein kundenbezogenes Zielbild formuliert zu haben (siehe Abbildung 4). Darin ist definiert, was die Kunden mit ihrer Bank erleben sollen. Erfolgskritisch ist dabei, die Kundenerlebnisse so zu installieren, dass sie für Mitarbeiter ohne Interpretationsspielraum verständlich sind.
Deshalb wird im Zielbild beschrieben, was die Kunden erleben sollen; wie ihrem Wesen nach austauschbare Leistungen so zu erbringen sind, dass Kunden sie als besonders kundenorientiert empfinden; wofür die Mitarbeiter sich anstrengen und jeden Tag ihr Bestes geben sollen; und worin der Mehrwert für den Kunden liegt, bei ihrer Bank Kunde zu sein. Wenn die Führungskräfte kein klares Zielbild haben, woher sollen es die Mitarbeiter nehmen und wie sollen die Kunden dann ein Institut durchgehend kundenzentriert erleben?
Die Mitarbeiter abholen
Doch es genügt nicht, ein Zielbild zu definieren, es muss mit Leben gefüllt werden. Dazu gehören die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, die für Mitarbeiter nachvollziehbare Notwendigkeit (Reason Why) für die Veränderungen, Wissensvermittlung, Schulung der Mitarbeiter und Förderung von Involvement. Nur noch zehn Prozent der befragten Entscheider geben an, diese internen Voraussetzungen zu erfüllen.
Das Zielbild wird für den Kunden erlebbar gemacht, indem die gewünschten Erlebnisse anhand eines konkreten Maßnahmenplans umgesetzt werden - auf dieser Stufe des Reifegradmodells befinden sich nur noch neun Prozent der Institute. Und gerade einmal vier Prozent der Banken haben ein Messsystem installiert, das die Erfolge überprüft und die Grundlage für positives Feedback bei erfolgreicher Umsetzung positiver Kundenerlebnisse bietet - oder Konsequenzen bei mangelnder Umsetzung.
Ein systematischer Prozess
Die größte Hürde liegt offensichtlich im Schritt vom Erkennen der Notwendigkeit von Veränderung hin zur tatsächlichen Veränderung. Dies bestätigt uns darin, dass die konsequente Ausrichtung am positiven Kundenerlebnis einer Denkhaltung entspricht, deren Umsetzung ein langfristiger Prozess ist. Der Weg zu einer kundenzentrierten Organisation führt über einen systematischen Prozess, der einen nachhaltigen Kulturwandel erfordert. Am Beispiel des IM-Customer Centricity Programms (CCP) zeigt sich, dass dieser Weg in fünf Schritten erfolgen kann.
Der erste Schritt liegt in der Standortbestimmung: Hier wird pragmatisch ermittelt, wie kundenzentriert das Institut aktuell arbeitet. Das Ergebnis mündet in einen Fahrplan für mehr Kundenzentrierung aus Management-(Inside-Out) und Kundensicht (Outside-In). Daraus ergeben sich zum einen strategische Handlungsfelder, aber auch Themen, mit denen sich schnell Verbesserungen erzielen lassen.
Im zweiten Schritt wird ein Kundenzentriertes Zielbild erstellt, in dem definiert ist, was konkret die Kunden erleben sollen. Dieses Zielbild und dient als strategisches Dach für alle folgenden Maßnahmen und Projekte.
Der dritte Schritt: In Form kurzfristig umsetzbarer Initiativen werden für Kunden und Mitarbeiter schnell erlebbare Veränderungen erzielt. Das hilft, den Kunden schnell wahrnehmbar in den Mittelpunkt zu stellen. Erst dann folgen die großen Projekte. Die Ergebnisse der Initiativen und Projekte sind nur so gut, wie der Kunde tatsächlich Verbesserung erlebt.
Daher folgt viertens das Messen und Verbessern: Der Customer Centricity Index (CCI) bildet den erreichten Grad an Kundenzentrierung in einer zentralen Mess- und Zielgröße entlang der acht Faktoren der Kundenzentrierung ab.
Für den bleibenden Erfolg der Maßnahmen bedarf es im fünften Schritt eines nachhaltigen Kulturwandels. Die Vermittlung der Relevanz des Themas bei den Mitarbeitern, Aufbau von Wissen und Fähigkeiten sowie Schaffung von Involvement und aktive Kommunikation sind zentrale Aspekte, um den Kulturwandel erfolgreich umzusetzen.
Der Markteintritt neuer Wettbewerber wurde schon einmal mit Aussagen wie "Bei einer Direktbank wird niemals ein Kunde eine Baufinanzierung abschließen" dramatisch unterschätzt.
Den gleichen Fehler nicht zweimal machen
Banken sollten jetzt nicht denselben Fehler mit den Apples und Googles dieser Welt wiederholen. Wenn sich Kunden an Bequemlichkeit im Service dieser Anbieter gewöhnt haben, werden sie dauerhaft an diese Wettbewerber verloren sein - es sei denn, es gelingt den Banken, ihnen einen spürbaren Mehrwert zu bieten und sie emotional zu binden.
Dass diese Bindung selbst über digitale Kanäle erzeugt werden kann, beweisen die Direktbanken: Sie haben es geschafft, sich über Service-Erlebnisse wie Einfachheit oder Schnelligkeit zu positionieren. Anhand einfacher Produkte wie Girokonten oder Kreditkarten haben Kunden diese Erlebnisse schätzen gelernt und belohnen das mit verringerter Wechselwahrscheinlichkeit sowie dem Abschluss komplexer Produkte. Wer diesem Szenario in anderen Produktbereichen vorbeugen will, muss die Kundenschnittstelle dauerhaft gegenüber bestehenden und neuen Wettbewerbern verteidigen. Dabei liegt die Chance der Regionalbanken gerade darin, starke Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen und ihnen ein überzeugendes Kundenerlebnis zu bieten, das durchaus auch auf räumliche Nähe und die bekannten, persönlichen Ansprechpartner setzt. Nur richtig verstandene und konsequent umgesetzte Kundenzentrierung führt hier zum Erfolg.
