Dass die Deutsche Bank zur Bekanntgabe ihres Ergebnisses zum ersten Quartal 2009 entgegen der üblichen Usancen eigens eine Pressekonferenz anberaumte, hat zunächst überrascht. In Verbindung mit der unerwarteten, dann jedoch sehr zügig vollzogenen Gremienentscheidung zur Personalie Ackermann ist die direkte Information der Öffentlichkeit aber gleichwohl nachvollziehbar. Denn die Betrachtung und Bewertung des größten deutschen Kreditinstituts in der Öffentlichkeit fällt traditionell ein wenig emotionaler aus als die der Wettbewerber. Und die Neigung zur Spekulation oder kühner Interpretation ungeklärter Sachverhalte ist dort regelmäßig besonders hoch.
Genau so war es auch diesmal. Schon die kurze Frist zwischen der Einladung zur Veranstaltung und der Ankündigung der Vertragsverlängerung des Vorstandsvorsitzenden reichte aus, eine öffentliche Stimmung aufzubauen, die Josef Ackermann mit seinem Auftritt vor den Medien nicht mehr entscheidend korrigieren konnte. Ein "Weiter so" mit Festhalten an einer irrwitzigen Renditevorgabe in einer Größenordnung von 25 Prozent, so tönte es noch vor der offiziellen Bekanntgabe der Zahlen und Fakten sinngemäß aus dem längst wahlkämpferisch eingestellten Berlin, sei ein schlimmes Signal, disqualifiziere den Chef der Deutschen Bank als Gesprächspartner der Politik und zeuge von einer persönlichen Unbelehrbarkeit. Dieser kritische Grundtenor gegen den alten und neuen Vorstandsvorsitzenden hielt auch allen öffentlichen Statements zum Quartalsabschluss stand, mit denen der Gewinn von 1,182 Milliarden Euro nach Steuern erläutert wurde. In vielen Medien wurde der Eindruck vermittelt, als habe die Deutsche nichts, aber auch gar nichts aus der Finanzkrise gelernt.
Dabei versuchte die Bank gerade dieses Bild mit der Erläuterung der Drei-Monats-Zahlen zu zerstreuen. Ihre zentralen Botschaften: In der größten Finanzkrise der Nachkriegszeit zeigt das Institut Widerstandskraft und bewältigt die Schwierigkeiten ohne staatliche Hilfe. Das vorhandene Risikopotenzial ist in den vergangenen Monaten deutlich abgebaut worden. Seit Jahren steht die Vorstandsriege für Kontinuität und Verlässlichkeit. Und die 25 Prozent an Eigenkapitalrendite lassen sich nachhaltig erreichen, ohne unbeherrschbar große Risiken zu nehmen. Gleichzeitig machte Josef Ackermann aber auch deutlich, dass man nach dem katastrophalen Jahr 2008 mit seinem niederschmetternden Jahresfehlbetrag von 3,896 Milliarden Euro nur mit einem starken Standbein im Investmentbanking wieder so durchstarten kann. Sein Tenor: Die vergleichsweise stabilen Geschäftsfelder Privatkundengeschäft, Asset Management und Transaktion Banking sind wichtig, um die Gefahren der Volatilität abfedern zu können. Aber sie sind eben nicht in der Lage, so schnell den Turn-around herbeizuführen.
In der Tat hat Josef Ackermann anhand von Indikatoren aufzeigen können, dass sich die Volatilitätsindizes zum Jahresanfang 2009 gegenüber ihren starken Ausschlägen Ende 2008 beruhigt haben, dass die Liquiditätssituation auch dank der Eingriffe der Notenbanken besser geworden ist, dass sich die Eigenkapitalausstattung seines Hauses gegenüber der Peergroup sehen lassen kann und sich all das zuletzt auch in einer vergleichsweise guten Aktienkursentwicklung für die Deutsche Bank niedergeschlagen hat. Was er weniger klar dargelegt hat, ist die Risikokomponente. Ist es nicht gerade eine wesentliche Erkenntnis aus der Finanzmarktkrise, dass größere Geschäftschancen, wie sie das Investmentbanking offensichtlich weltweit im ersten Quartal 2009 wieder bot, auch mit höheren Risiken erkauft werden? Haben all die Investmentbanker der Global Player zum Jahresauftakt 2009 nicht wieder das Glück der richtigen Märkte gehabt? Die Volatilität dieses Geschäftsfeldes ist jedenfalls eindeutig größer geworden. Einige haben den heftigen Ausschlag nach unten zumindest bisher aus eigener Kraft und ohne direkte Staatshilfe bewältigen können. In Europa wie in den USA sind manche wesentlich besser durch die Krise gekommen als andere. Und die Quartalsberichte 1/2009 deuten nun an, wie schnell sich das Investmentbanking wieder erholen kann.
Mit Blick auf Deutschland gefallen sich die Deutsche Bank und ihr Vorstandsvorsitzender seit Jahren in der Rolle, ein gewisses Reizklima zu schaffen. Aber vielleicht sollten Bundes- und Landespolitik wie auch die anderen deutschen Kreditinstitute die fundamentalen Unterschiede zwischen den vom Investmentbanking dominierten Häusern und den anderen Kreditinstituten bei ihrer Verarbeitung der Finanzmarktkrise besser registrieren. Gewiss fällt eine emotionslose Abgrenzung zur Deutschen Bank nicht leicht, dazu gibt es im Heimatmarkt zu viele Konkurrenzlagen. Aber Investmentbanken haben ein völlig anderes Geschäftsmodell. Wäre es für die anderen Banken nicht klug, die eigene Wahrnehmung zu schärfen, indem sie das unterschiedliche Chancen-Risikoprofil der jeweiligen Geschäftsmodelle herausarbeiten?