Die Neufassung der MaRisk1) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) enthält deutlich umfassendere Anforderungen an die Geschäftsstrategie. Um den Anforderungen gerecht zu werden, muss der Strategieprozess zu ihrer Entwicklung gezielt um einen Regelkreis erweitert werden. Da zugleich ein flexibles, schlankes Vorgehen entstehen sollte, stand die Automobilindustrie Pate, in der langjährige Erfahrungen mit schlanken, individuell angepassten Prozessen vorliegen.
Schon in der vorherigen Fassung der MaRisk2) wurde betont, dass die Geschäftsleitung eines Finanzinstitutes eine Geschäftsstrategie und eine dazu konsistente Risikostrategie festzulegen hat. Aber über den konkreten Weg von der Idee über die Formulierung, Überprüfung bis hin zur Anpassung im Zeitverlauf war nichts festgeschrieben - bisher.
Übereinstimmung von Geschäfts- und Risikostrategie
In der neuen Fassung der MaRisk3) wird den Instituten mehr ins Stammbuch geschrieben. Es bestehe Optimierungsbedarf insbesondere im Hinblick auf den prozessualen Rahmen, in dem die Institute ihre Strategien entwickeln, anpassen, umsetzen und beurteilen. Die Kritik der Aufsicht geht zum einen dahin, das sich die Anwendung der Anforderungen des Moduls AT 4.2 in der Praxis zum Teil nur auf eine rein formale Umsetzung reduzierten. Zum anderen würden wesentliche Einflussfaktoren, wie etwa Veränderungen der ökonomischen Umwelt und ihre Bedeutung für das Institut, nicht ausreichend gewürdigt. Teilweise seien die in den Strategien niedergelegten Ziele derart unbestimmt, dass sich das Institut keinen Eindruck über den Grad der Zielerreichung verschaffen kann. Schließlich werde, so die Aufsicht, die in den MaRisk geforderte Konsistenz zwischen Geschäfts- und Risikostrategie nicht immer bis in die letzte Konsequenz von den Instituten gelebt.
Es wird daher in der Neufassung der MaRisk deutlicher als bisher herausgestellt, dass ein Institut bei der Festlegung und Anpassung der Geschäftsstrategie sowohl interne Einflussfaktoren (beispielsweise Risikotragfähigkeit, Liquidität, Personalausstattung) als auch externe Einflussfaktoren (etwa Marktentwicklung, Wettbewerbssituation) berücksichtigen müsse. Da Strategien zukunftsgerichtet seien und sich die Zukunft regelmäßig nicht perfekt vorherbestimmen ließe, hätte das Institut Annahmen bezüglich der künftigen Entwicklung der Einflussfaktoren zu treffen (zum Beispiel im Hinblick auf das Zinsniveau). Sollte sich herausstellen, dass die Realität von den maßgeblichen Annahmen abweicht, müsse das Institut entsprechend nachsteuern.
Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung
Um der dynamischen Entwicklung der Märkte Rechnung zu tragen, liegt das größte Augenmerk - und die signifikanteste Veränderung - auf dem Strategieprozess. Konkret werden die vier Schritte Planung, Umsetzung, Beurteilung und Anpassung vorgegeben. Dies soll sicherstellen, dass die Geschäftsleitung auch unter widrigen Bedingungen die Initiative bei der Steuerung ihres Hauses behält.
Voraussetzung sind konsistente, konkrete und messbare Annahmen zu Rahmendaten und Zielgrößen für die Geschäftsentwicklung. Im Verlauf des Geschäftsjahres sollen diese mittels eines Soll/Ist-Abgleichs an der Realität gemessen werden. Identifizierte Abweichungen werden analysiert und erforderliche Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Erfahrungen aus dem kompletten Zyklus - vergleiche hierzu Abbildung 1 - münden in den Planungsprozess für das Folgejahr. In der Theorie wird auf diese Weise die Qualität der strategischen Planung von Jahr zu Jahr stabiler und zugleich effizienter.
Schlanke Prozesse in der Automobilindustrie
Die Automobilindustrie ist seit den fünfziger Jahren zu einer globalen Branche zusammengewachsen - mit entsprechenden Herausforderungen. Um am Weltmarkt zu bestehen, müssen Qualität und Preis der Produkte konkurrenzfähig sein, wollen schwankende Wechselkurse und heterogene Kundeninteressen berücksichtigt werden. Porsche litt unter anderem aus diesen Gründen Mitte/Ende der achtziger Jahre unter rückläufigen Absätzen. Das Management machte aus der Not eine Tugend, zusammen mit den Mitarbeitern wurden unternehmensweit schlanke Prozesse aufgesetzt und konstant weiterentwickelt. Der gemeinsame Erfolg: Porsche wächst seit Anfang der Neunziger stetig, gehört zu den profitabelsten Autoherstellern und gilt in der Fachliteratur als eine weltweite Lean Management Benchmark.4) Aus Lean Initiative und enger Zusammenarbeit mit Lieferanten wuchs gar ein eigener Geschäftszweig: Porsche Consulting berät und unterstützt mit 250 Mitarbeitern Klienten aus verschiedensten Branchen auf dem Weg zu operativer Exzellenz.
Vier Kernprinzipien
Der Erfolg von Lean Management basiert auf vier Kernprinzipien: Wertorientierung steht für veradscrumhnwegesnP rozesse, die einen objektiv messbaren Wert für den Kunden schaffen. Synchronisation bedeutet Denken in Prozessen, nicht in Abteilungen. Alle Prozesse sind an der Nachfrage ausgerichtet, gekoppelt, und werden ganzheitlich betrachtet. Transparenz bedeutet, es wird auf das Wesentliche reduziert, visualisiert und kommuniziert. Steuerung erfolgt über kompakte, messbare Ziele und Kennzahlen. Das Null-Fehler-Prinzip steht für das Streben nach Perfektion. Standards ermöglichen Nachvollziehbarkeit und damit Verbesserung. Optimierungsmöglichkeiten werden konsequent gesucht und genutzt.
Um einen Finanzdienstleister erfolgreich steuern zu können, müssen alle relevanten Geschäftseinheiten in die Erstellung der Geschäftsstrategie systematisch eingebunden werden. Die Verantwortung für Gesamtstrategie und Strategieprozess - und darüber hinaus gegebenenfalls individuell für Ressortstrategien - bleibt in den Händen der Vorstände. Sie setzen Prioritäten, stellen nötige Mittel bereit, verleihen Kompetenzen, delegieren klar definierte Beistellungsleistungen und überwachen den Fortschritt. Sie verantworten die Vorlage der fertiggestellten Geschäftsstrategie in den rechtlich zuständigen Organen. Entsprechend wird bei unterjährigen Überprüfungen und Anpassungen verfahren.
Die Strategieprozess-Organisation lebt von der Definition von Verantwortlichen und deren Verankerung im Unternehmen. Hierzu gehören insbesondere auch Vorbereitung, operative Abwicklung und Weiterentwicklung des Strategieprozesses selbst. Zu berücksichtigen ist dabei, dass Qualifizierung für den neuen Prozess notwendig sein kann - auch und gerade für die Führungskräfte. In deren Zielvereinbarungen gehören die Kriterien für Strategie und Strategieprozess.
Abgrenzung der relevanten Einheiten
Für die adäquate Vernetzung von Vorstand, internen und externen Einheiten sowie Aufsichtsgremien wurde der "strategische Dialog" entwickelt: Jedes Unternehmen besteht aus verschiedenen Funktionsbereichen, deren strategische Bedeutung im Hinblick auf geschäftlichen Erfolg und eingegangenes Risiko differiert. Dies schlägt sich in den Anforderungen an deren Einbindung in den Strategieprozess nieder.
Für eine Einstufung als "kritisch für den Gesamterfolg" ist der direkte Marktauftritt keine notwendige Voraussetzung. Strategische Bedeutung besitzen auch Einheiten, die einen geregelten Geschäftsbetrieb ermöglichen, beispielsweise Informationstechnologie oder Personalwirtschaft. Systematisiert anhand der Marktnähe - ausgedrückt im relativen Anteil der Umsätze außerhalb des Unternehmens - und der Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg, lassen sich vier Gruppen bilden (vergleiche Abbildung 2).
Strategische Einheiten
Strategische Einheiten generieren ihre Umsätze mit externen Kunden, wodurch ihnen die primäre Bedeutung im Strategieprozess zukommt. Zu dieser Gruppe gehören Einheiten, die mehr als zehn Prozent der Bilanzsumme beziehungsweise der Umsätze oder mehr als zehn Prozent der Erträge erwirtschaften oder in die höchste Risikoklasse der Risikostrategie fallen.
Alle strategischen Einheiten nehmen am strategischen Dialog teil. Die Gesamtstrategie gibt dort Leitplanken beziehungsweise einen Zielkorridor vor. Die Leiter der strategischen Einheiten entwickeln im Verlauf darauf aufbauend die Beiträge ihrer Geschäftsfelder und gegebenenfalls eine Einzelstrategie im Einklang mit der Gesamtstrategie. Dies erfolgt in Abstimmung mit allen notwendigen Funktionen, insbesondere den Engpassfaktoren. Sie initiieren strategische Vorhaben um die Zielerreichung sicherzustellen und verantworten beim Übergang zur operativen Planung deren Unterlegung mit konkreten Maßnahmen.
Strategische Engpassfaktoren
Diese Einheiten sind für die Position des Unternehmens entscheidend, da sie durch Überlastung zu Engpassfaktoren werden und als solche die Entwicklung der strategischen Einheiten limitieren. Zu dieser Gruppe gehören ebenso alle Einheiten in der zweithöchsten Risikokategorie der Risikostrategie.
Strategische Engpassfaktoren nehmen auf zwei Wegen am Strategieprozess teil: Erstens gehen ihre Limitierungen in die Erstellung der Gesamtstrategie des Unternehmens ein. Diese und die Einzelstrategien der strategischen Einheiten müssen hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit gegen die Limitierung der Engpassfaktoren geprüft werden. Bei Überlastung sind entsprechend der Bedeutung der geplanten Maßnahmen Prioritäten zu setzen. Zweitens erstellen die Verantwortlichen der strategischen Engpassfaktoren im Rahmen eines vereinfachten Prozesses eigene Strategien für deren langfristige Aufstellung. Der Abgleich dieser Strategien mit der Gesamtstrategie erfolgt bilateral mit dem jeweiligen Ressortleiter auf Basis der priorisierten Anforderungen der strategischen Einheiten.
Beteiligungen
In diese Kategorie fallen neben internen Bereichen gegebenenfalls vorhandene, rechtlich eigenständige Einheiten mit externen Aktivitäten, aber aus Unternehmenssicht geringer quantitativer wie qualitativ-strategischer Bedeutung. Hinzu kommen alle auf den unteren Ebenen der Risikostrategie eingestuften Einheiten.
Beteiligungen werden innerhalb der Gesamtstrategie in einer Portfoliosicht aggregiert betrachtet. Darüber hinaus werden von den Einheiten im Rahmen regulatorischer Mindeststandards selbstständig Einzelstrategien erarbeitet. Beispiele für diese Kategorie sind eigene Agenturen, kleinere Vertriebsgesellschaften oder Korrespondenzbüros.
Unterstützer
In diese Gruppe fallen Einheiten, die für das Unternehmen nicht direkt kritisch und die nicht am Markt präsent sind. Sie haben allerdings Einfluss auf den Markterfolg oder auf die Erreichung von Kostenzielen.
Unterstützter arbeiten an der operativen Umsetzung der in der Gesamtstrategie vorgegebenen Leitlinien, eigene Strategien sind in der Regel nicht erforderlich. Soweit regulatorische Anforderungen vorliegen, wird den gesetzlichen Mindestanforderungen eigenständig und in möglichst einfacher Form Rechnung getragen. Zu den Unterstützern gehören Servicegesellschaften, Gebäudemanager und Kantinenbetriebe.
Umsetzung in den Instituten
Vor Aufsetzung des neuen Strategieprozesses sollte sich ein Institut einen Überblick über die existierende Strategiefindung verschaffen. Eine der Tragweite angepasste Analyse hilft, Lücken und Schwachstellen zu identifizieren. Besondere Beachtung muss neben der Prozessdefinition die Planung und Vorbereitung der ersten Durchführung des Strategieprozesses finden. Bei der Festlegung von Teilnehmern, Zeitplänen, Zielgrößen und Standards gilt es, alle relevanten Bereiche des Instituts einzubeziehen. Herauskommen soll schließlich ein ambitionierter, aber vor allem realistischer Prozess. Dann gilt es, systematisch in die Entwicklung des neuen Strategieprozesses einzusteigen (vergleiche Abbildung 3).
Erarbeitung der Inhalte
Der Strategieentwicklungsprozess im strategischen Dialog beginnt im ersten Termin mit der Einbringung eines Vorschlags für strategische Kernfragen sowie quantifizierten Anspruchsniveaus für die übergreifenden Unternehmensziele. Diese werden erörtert vor dem Hintergrund von Vision, strategischem Zielbild, Unternehmensumfeld und Ausgangslage - insbesondere Vorjahres-Zielerreichung und Marktposition.5) Die ent standene erste Arbeitshypothese ist "Top-Down"-Vorlage für das zreanlet Strategiedokument.
Zur Vorbereitung des zweiten Termins erarbeiten die funktional Verantwortlichen Beiträge zur Gesamtstrategie, zur Beantwortung der Kernfragen sowie zu den Zielvorstellungen ihrer Bereiche. Im Termin wird auf Konformität und Wertbeitrag zur Gesamtstrategie, ambitionierte und realistische Ziele und kritische Pfade für die Umsetzung der "Bottom-Up"-Strategien fokussiert. Im Nachgang prüfen für Engpassfaktoren verantwortliche Ressorts die Umsetzbarkeit und priorisieren auf Basis der Gesamtstrategie.
Der dritte Termin dient der Konsolidierung der Beiträge zur Gesamtstrategie. Die Geschäftsleitung legt für alle relevanten Einheiten Zielkorridore in den Dimensionen Wachstum (Marktanteile, Neugeschäft), Effizienz (Budgets, Kostenquoten), Risiko (Volumina, Konzentration) und Profitabilität (Ergebnis) fest. Wo nötig werden strategische Vorhaben definiert, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Das zentrale Strategiedokument wird um die erarbeiteten Punkte erweitert und den entsprechenden Organen zur Entscheidung vorgelegt. Im Anschluss an die Verabschiedung der Gesamtstrategie stellt die Geschäftsführung die nun rechtlich bindende Fassung Führungskräften und Mitarbeitern vor und sorgt für die Einhaltung der Publizitätspflichten.
Verschwendung im Sinne übermäßiger Detaillierung wird im Strategieprozess gezielt vermieden. Gleich einem Auto, das man auf einer Fertigungsstraße fließend am Band montiert, wird das zentrale Strategiedokument durch genau definierte Zulieferungen schrittweise erweitert. Diese werden erst abgerufen, wenn das Zentraldokument einen bestimmten Zustand erreicht hat. Ziele beziehungsweise Zielkorridore sind messbar und für die relevanten Interessengruppen transparent gestaltet.
Die Reduzierung auf einen schlanken Satz relevanter Kennzahlen senkt den Erstellungsaufwand und ermöglicht, sich schneller ein Bild über den Geschäftsverlauf zu machen. Hierbei ist ein kontinuierliches, kritisches Hinterfragen notwendig. Die Anzahl an Zielen und Kennzahlen zu deren Messung wächst erfahrungsgemäß mit der Zeit an - und bedarf erneuter Prüfung, am besten in Form eines klar beschriebenen, regelmäßigen Vorgehens. Dass weniger mehr sein kann zeigt sich im Automobilbau beim Fahrzeuggewicht - nicht umsonst wetteifert die Branche um Aluminium- und Karboneinsatz.
Koordination der Zusammenarbeit
Die Termine des strategischen Dialogs, die zugehörigen Agenden wie auch die Bearbeitungszyklen in den Zeiträumen zwischen den Terminen sind definiert und allen Beteiligten vorab bekannt. Ergebnisvorlagen für alle Prozessschritte geben einheitliche Standards für Form, Struktur und Umfang vor. Deren Definition über alle Strategieteile hinweg hilft den Beteiligten, Routine im Prozess zu erreichen - und reduziert so Bearbeitungsfehler. Werden Prozesse kontinuierlich auf Verbesserungspotenziale hin untersucht und Optimierungen durchgeführt, sichern aktuelle Standards erreichte Fortschritte ab. Sie ermöglichen valide Aussagen über die Prozessgüte und die Quantifizierung von Verbesserungen. Auf diese Weise legen sie ein Fundament, auf dem Innovationen gedeihen können.
In einem schlanken Automobilwerk sind Standards gut beobachtbar: Teile werden in exakt der benötigten Reihenfolge und Menge zugeliefert ("just in sequence"). Spezielle Behälter verhindern, dass ein Teil übersehen wird ("poka yoke"). Übersichtliche Kennzahlensysteme zur gezielten Selektion genau jener Bereiche, in denen unvorhergesehene Änderungen den Geschäftsverlauf beeinflussen, sieht man an einem modernen Produktionsband an jeder Arbeitsstation: Prozesskennzahlen informieren über den Arbeitsfortschritt und Warnleuchten weisen auf akute Probleme und deren Tragweite hin.
Das Gesamtstrategie-Dokument wird zentral verwaltet und sequenziell nach einem festgelegten Zeitplan ergänzt. Zuarbeiten werden zu vorab vereinbarten Terminen abgerufen. Nach Konsolidierung und Finalisierung im dritten Termin sowie Aufstellung der Strategien für die Engpassfaktoren werden Implikationen für die Risikostrategie konsolidiert und termingerecht dem zugehörigen Prozess übergeben.
Die Abläufe werden - gleich dem Just-in-time-System in der Automobilindustrie über vorab geplante und kommunizierte Meilensteine synchronisiert, der Gesamtprozess von der Initiierung bis zur Fertigstellung durchgängig betrachtet und gesteuert. Das Gesamtstrategie-Dokument "fließt" so, einem Automobil vergleichbar, durch den Erstellungsprozess. Die Taktung der Einzelschritte erfolgt dabei durch das von den "Kunden" - unter anderem Eigentümer und Aufsicht - vorgegebene Ziel-Fertigstellungsdatum. Sie gleicht dem an die Nachfrage angepassten Produktionstakt im Automobilbau.
Überprüfung und Anpassung
Die unterjährige Überprüfung von Zielerreichung, Umfeldannahmen und etwaigen Abweichungen wird zentral visualisiert über ein monatlich aktualisiertes, schlankes Kennzahlencockpit. Im Cockpit werden die Ziel- und Ist-Werte beziehungsweise Korridore zu den relevanten Stellgrößen aufgelistet, ergänzt um einen Statusüberblick zu den strategischen Vorhaben und eine Bewertung der Umfeldfaktoren.
Überschreiten die Abweichungen vom Zielpfad festgelegte Korridorgrenzen, beziehungsweise scheint die Zielerreichung nicht mehr realistisch, wird die Überarbeitung von Einzelbeiträgen oder - im Extremfall - der Gesamtstrategie initiiert. In letzterem Fall wird der Strategieprozess standardkonform neu gestartet, wobei je nach Notwendigkeit mehr oder weniger tief auf einzelne Segmente eingegangen wird. Wo nötig schließen sich entsprechende Melde- oder Kommunikationsschritte an. Zusammen mit der Einbringung der Erfahrungswerte aus der Vorperiode in den Strategie-Erstellungsprozess wird so ein Regelkreis erzeugt, der die Qualität der Planung stetig verbessert.
Doppelter Gewinn
Ein optimierter Strategieprozess ist für Finanzdienstleister ein doppelter Gewinn. Mit dem skizzierten Vorgehensmodell lässt sich einerseits den Neuregelungen der MaRisk adäquat Rechnung tragen. Andererseits werden strategische und operative Planung und Steuerung auf eine flexible und realitätsnahe Grundlage gestellt. Und dies ohne unnötige Aufwände.
Die Adaption der ursprünglich im Automobilbau entstandenen Lean-Management-Prinzipien verhilft zu höherer Transparenz und Reaktionsgeschwindigkeit. Die in der Krise häufig zitierte "Steuerung auf Sicht" weicht einem systematischen, koordinierten Vorgehen. Ein Beispiel für dessen Erfolg: Trotz eines Absatzeinbruchs von über 40 Prozent erzielte die Porsche AG auch im Krisengeschäftsjahr 2008/09 eine zweistellige Umsatzrendite. Angepasst an die Charakteristika eines Finanzdienstleisters lässt sich mit schlanken Prozessen auch dort schneller reagieren und Aufwand reduzieren - der Lohn für konsequentes Vorgehen. Oder mit den Worten von Antoine de Saint-Exupéry: "Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann."
Fußnoten
1) "Mindestanforderungen an das Risikomanagement", siehe E-Mail der BaFin vom 9. Juli 2010, GZ: BA 54 - FR 2210 - 2010/0003.
2) Fassung vom 14. August 2009.
3) Vgl. BA 54 - FR 2210 - 2010/0003 AT 4.2.
4) Siehe beispielsweise Womack/Jones: Lean Thinking, S. 223ff., Campus Verlag Frankfurt am Main, ISBN 3-593-37561-3.
5) Optional werden im ersten Termin Impulsvorträge von internen oder externen Experten zu vorab definierten Themenkomplexen eingebunden. Letztere können beispielsweise Verbandsvertreter, Unternehmensberater, Kunden oder Kooperationspartner sein.