Rückwirkend zum 1. Januar dieses Jahres wird die Valovis Commercial Bank AG, Neu-Isenburg, auf die Valovis Bank AG, Essen, verschmolzen. Das hat nichts mit einer eventuellen Notlage der Bank zu tun - im Gegenteil: Theodor Knepper, Vor standsmitglied der heutigen und designierter Vorstandsvorsitzender der künftigen Valovis Bank, bezeichnet die Retailsparte sogar als den wertvolleren Teil der Bank.
Zweifellos liegen der Transaktion Kostenüberlegungen zugrunde. Die erwarteten Synergieeffekte sind mit einer Reduktion der Gesamtkosten (55 Millionen Euro waren es 2010) um zehn Prozent aber von untergeordneter Bedeutung. Wichtiger ist die strategische Seite.
Denn wenn Wholesale- und Retailgeschäft unter einem Dach angesiedelt sind, lassen sich Kapital, Liquidität und Mitarbeiterkapazitäten besser steuern. So können etwa Pfandbriefemissionen zur Refinanzierung des Kreditkartengeschäfts genutzt oder personelle Engpässe vermindert werden, die die Retailsparte bisher hinderten, sich an Neuausschreibungen bestehender Co-Branding-Programme im Kreditkartenbereich zu beteiligen.
So kommt die Verschmelzung nicht zuletzt dem Retailgeschäft zugute, an dem sich bei einem Eigentümerwechsel der Kaufpreis bemessen wird. Denn dass der Karstadt-Quelle-Mitarbeitertrust, der nur noch Auszahlungen, aber keine Mittelzuflüsse mehr aufweist, sich früher oder später von der Valovis Bank trennen wird, ist keine Frage des Ob, sondern des Wann. Daran lässt Knepper gar keinen Zweifel.
Nach der Verschmelzung will sich die neue Valovis Bank auf die fünf Geschäftsfelder Kreditkarten, Absatzfinanzierung, Konsumentenfinanzierung für den Versandhandel (also die Finanzierung der Außenstände zwischen Versand der Ware auf Rechnung und Bezahlung), klassisches Factoring und die Finanzierung von Handelsimmobilien konzentrieren. Damit will man sich als Spezialbank für den Handel positionieren - wobei der Reiz für einen potenziellen Investor darin bestehe, dass über die Finanzierung der Aktivitäten des Handels letztlich dessen private Kunden in die Bücher kämen, so Knepper. Diesen Kundenstamm wiederum könne ein neuer Eigentümer dann nutzen, um weitere Produkte zu platzieren.
Einstweilen freilich sei ein Vollbankangebot in der aktuellen Wettbewerbssituation wenig sinnvoll. Wachstum sei vielmehr dadurch zu erreichen, dass man sich dem Einzelhändler als Partner präsentiere, der dessen Kunden (aufgrund der eingeschränkten Produktpalette) nicht fortwährend mit Cross-Selling-Versuchen belästige. sb