Der deutschen Finanzdienstleistungsbranche entgehen aufgrund mangelnder Synchronisierung ihrer Marken und Vertriebe erhebliche Marktpotenziale. Dies offenbaren die Ergebnisse der aktuellen Icon- Added-Value-Studie, die die "Messung der Leistungsfähigkeit von Marke und Vertrieb" in der Finanzdienstleistungsbranche ermöglicht.
Unternehmen mit abgestimmter Marktbearbeitung erzielen höhere Markenpräferenzen und sind im Vertrieb deutlich erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Die Sparkassen, Allianz sowie HUK Coburg (Top 3 Marken in Punkto Markenpräferenz der Finanzdienstleistungsbranche) erzielen zwischen zehn und 25 Prozent höhere Abschlussquoten als der Wettbewerbsdurchschnitt. Erstmalig werden entlang der Wertschöpfungskette von Marke und Vertrieb auf Unternehmensebene die Leistungsfähigkeit von Finanzdienstleistern mit Hilfe einer deutschlandweit repräsentativen Studie gemessen und Verlustquoten entlang der jeweiligen Wertschöpfungsstufe aufgezeigt. Leistungsbeiträge von Marke und Vertrieb werden hierdurch quantifizierbar, Erfolgsmuster und -ursachen abbildbar.
"Ich weiß, dass die Hälfte meiner Werbeausgaben wirkungslos ist, ich weiß aber nicht, welche". Dieser viel zitierte Spruch Henry Fords wird gerne von Unternehmensvertretern herangezogen, um sich der Frage nach dem erwirtschafteten Return on Investment ihrer Marktaktivitäten zu entziehen. Dabei ist erfolgreiche Marktbearbeitung scheinbar so einfach. Die Formel für Markterfolg lautet schlicht: Marke x Vertrieb = Markterfolg.
Die dahinterstehende Logik ist simpel: Starke Marken schaffen Aufmerksamkeit. Sie bereiten den Absatz vor und leisten vorverkaufende Wirkung. Der Vertrieb wiederum muss kontaktstark sein und die Produkte zum Kunden bringen. Hier tut er sich um so leichter, je besser ihn seine eigene Marke unterstützt. Dieser einfache Zusammenhang wird noch immer in vielen Führungsetagen bei der Planung der Marktbearbeitungsaktivitäten übersehen. Die Folge: Marketing- und Vertriebsabteilungen schöpfen trotz hervorragender Einzelleistungen nicht das gesamte Marktpotenzial aus.
Wettbewerbsvorteile durch Synchronisierung von Marke und Vertrieb
Im Rahmen der Studie werden seit dem Jahr 2004 kontinuierlich die 55 größ ten Marken der Finanzdienstleistungsbranche bevölkerungsrepräsentativ hinsichtlich ihres Marktbearbeitungserfolgs entlang der gesamten Wertschöpfungskette untersucht. Die Erhebung zentraler Erfolgsgrößen (wie Markenbekanntheit, Relevant Set, First Choice, Kontakthäufigkeit und Abschluss) und die Prüfung zugrunde liegender erklärender Dimensionen wie Kontaktinitiative, -wege und -inhalte erlaubt nicht nur die Bewertung der Marken- und Vertriebsleistung sondern auch die Identifikation von Erfolgstreibern, -strukturen und Gewinnern und Verlierern des Wettbewerbs. Die Bewertung der Leistungsfähigkeit von Finanzwettbewerbern durch ein Ranking entlang der Wertschöpfungskette zeigt: Die Top-Unternehmen des Markterfolgsranking sind sowohl auf Marken- wie Vertriebs seite Leistungsführer. Synchronisierung von Marke und Vertrieb schafft Wettbewerbsvorteile - auch dann, wenn Größeneffekte (wie zum Beispiel Haushaltsreichweiten) in die Analyse der Ergebnisse mit einbezogen werden.
Im Bank- und Versicherungsmarkt schlagen Größeneffekte auf das Ranking durch. Es dominieren die klassischen Branchenschwergewichte wie Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, Postbank sowie die Allianz. Sie belegen durchgängig die Top-Platzierungen entlang aller Markterfolgsfaktoren (vergleiche Abbildung 1). Eine Aufteilung des Markterfolgsrankings in Größenklassen offenbart aber darüber hinaus eine ganze Reihe "Hidden Champions" der Banken- und Versicherungsbranche. Bei Unternehmen mit mittlerer Kundenreichweite belegen die Dresdner Bank, Commerzbank und Karstadt-Quelle-Versicherungen die jeweiligen Spitzenpositionen. Spitzenreiter bei den Unternehmen mit niedriger Kundenreichweite sind Zurich Versicherung, Cosmos Direkt und Advocard.
Auch Bausparkassen beweisen zum Teil beeindruckende Leistungsstärke. LBS und Schwäbisch Hall sind hier das Maß der Dinge. Sie vereinen deutlich höheren Vorverkauf (plus 17 beziehungsweise plus zehn Prozentpunkte) und Abschluss (zwischen plus 0,3 und plus 0,5 Prozentpunkte) gegenüber dem Schnitt der Branche. Jedes dieser führenden Unternehmen besetzt dabei stets eine Spitzenposition sowohl hinsichtlich Vorverkauf als auch Kontakthäufigkeit.
Was machen die Gewinner des Markterfolgsranking besser als der Wettbewerb? Erfolgshebel zur Steigerung des Markterfolgs lassen sich in marken- und vertriebsbezogene Komponenten unterteilen. Markenbezogen gilt es, Rückenwind für die Vertriebsaktivitäten durch den Aufbau klarer Präferenz zu schaffen. Kernhebel hierfür sind die Stärkung von Markenbild und -guthaben sowie die Integration von Anknüpfungspunkten für den Vertrieb in laufende Kommunikationsmaßnahmen.
Aus Vertriebssicht gilt es, hart am Rückenwind zu segeln. Hierzu trägt insbesondere die Fokussierung der Vertriebsaktivitäten auf Angebote, bei denen auch Nachfrageseitig ein hoher Bedarf besteht, bei.
Top 3 Bankmarken: 210 Prozent mehr Markenguthaben als der Wettbewerb
Markenpräferenz basiert auf klarer Markenpräsenz. Die Top 3 First Choice Marken je Branche verfügen entsprechend auch über die jeweils höchste Markenstärke. Gemessen am Icon Eisberg liegt das jeweilige Markenguthaben der Top 3 Banken um 210 Prozent über dem Schnitt ihrer Bank-Wettbewerber, die Top 3 Versicherungen realisieren ein um 241 Prozent, die drei am stärksten präferierten Bausparkassen ein um 127 Prozent höheres Markenguthaben.
Ursache und Erfolgshebel für die Sicherung dieser Markenstärke ist - oft genug gesagt, jedoch zu selten praktiziert - der Aufbau klarer Markenwelten. Diese helfen, das Markenbild in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern und das Markenguthaben langfristig zu sichern. Der Fuchs der Schwäbisch Hall, die Deka Investment-fonds-Tücher oder das Schutzschild der HUK Coburg sind hierfür gute Beispiele. Darüber hinaus müssen Aktivitäten zum Aufbau starker Marken Anknüpfungspunkte für vertriebliche Maßnahmen bieten. Markenwelten sollten vertriebsspezifisch inszenier- und nutzbar sein, Kommunikationsmaßnahmen Kontaktanlässe für den Vertrieb bieten und Markenversprechen integriert über alle Vertriebskanäle umsetzbar sein.
Aktiver Vertrieb hat nicht immer die höchste Umwandlungsrate
Wesentlich für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Vertriebs ist die Umwandlung von erzielten Kontakten in realisierte Verkäufe. Auf Basis der Studienergebnisse wird die Bewertung der Vertriebsleistung transparent möglich.
So zeigt sich, dass zwar Easy Credit, Karstadt-Quelle-Versicherung und Citibank über den aktivsten Vertrieb im Markt verfügen, aber die beste Umwandlungsquote von Kontakt zu Erfolg stemmen Versicherer (Aachener & Münchener beziehungsweise Provinzial) sowie die Schwäbisch Hall (vergleiche Abbildung 2).
Was sind die dahinterliegenden Ursachen? Eine Gegenüberstellung von Themen, die haushaltsseitig nachgefragt beziehungsweise vertriebsseitig bearbeitet werden, wirft ein klares Licht auf die Branche: Die Schere zwischen haushalts - und vertriebsinitiierten Themenkontakten ist groß (vergleiche Abbildung 3). Persönlicher Kontakt mündet am häufigsten in Vertragsabschlüsse
Muss der Vertrieb auf Produktfeldern akquirieren, die nicht vom Kunden nachgefragt werden? Die Folge: Unternehmensstrategisch definierte Produktfelder werden mit aller Macht kostenintensiv in den Markt gepresst (Push-Strategie) anstatt das bestehende Marken- und Produktinteresse in unternehmensstrategisch opportune Produktfelder sanft zu lenken.
In anderen Worten: Das durch Markenaktivitäten gesäte Produktinteresse kann nur selten in vollem Umfang durch den Vertrieb geerntet werden - die 50 Prozent von Henry Ford sind hier relativ einfach zu identifizieren.
Die unterschiedlichen zur Verfügung stehenden Kontaktwege - also persönlicher, schriftlicher oder medialer Kontakt - tragen ebenfalls zum Markterfolg bei. Die Bewertung ihrer Effizienz ist allerdings stets vor dem Hintergrund des Produktfeldes und der entsprechenden Rentabilität sowie der jeweiligen mittel- und langfristigen Produktplanung zu beurteilen.
Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich jedoch die jeweiligen Kontaktweg-Leistungsführer identifizieren. Die Studie bestätigt, dass ein erzielter persönlicher Kontakt am einfachsten in realen Erfolg umgewandelt werden kann. Sowohl Unternehmen mit mittlerer Kundenreichweite (wie Generali oder Württembergische) wie auch solche mit hoher Kundenreichweite wie Aachener & Münchener sind dabei besonders erfolgreich, persönliche Kontakte auch in Vertriebserfolg umzumünzen.
Im Gegensatz hierzu scheint die Umwandlung schriftlicher Kontakte erwartungsgemäß am schwierigsten zu sein. Direktbanken und -versicherungen wiederum konzentrieren sich auf Direktkanäle wie Internet und Telefonkontakte. HUK24, VHV Hannover und Comdirect bilden hier die Leistungsführer und stellen die Top 3 Unternehmen (vergleiche Abbildung 4).
Die Frage, ob die notwendigen Investitionen für einen erfolgreichen Abschluss den betriebswirtschaftlichen Nutzen rechtfertigen, bleibt dabei natürlich offen.
Eine Gegenüberstellung des Vertriebserfolgs und des Vorverkaufs zeigt Licht- und Schatten im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt. Die Leistungsfähigkeit von Finanzmarken im Wettbewerbsvergleich sowie die dahinteriegende Erfolgsstruktur wird transparent abgebildet (vergleiche Abbildung 5).
Ziel der Marktbearbeitung ist die langfristige Sicherung des Markterfolgs. Entsprechend sind solche Marken, welche die hohe vorverkaufende Wirkung des Markenmanagement mit einer schlagkräftigen Vertriebssteuerung verbinden, die Leistungsführer (High-Performer) der Branche: Sowohl den Branchengrößen wie den Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken oder Allianz wie auch einer Schwäbisch Hall, einer Commerzbank oder Dresdner Bank gelingt es, Marken- und Vertriebssteuerung zu synchronisieren und so die "Pull-Wirkung" einer starken Marke mit dem "Push-Effekt" eines erfolgreichen Vertriebs zu kombinieren. Langfristiger Markterfolg unabhängig von kurzfristigen Vertriebseffekten ist die Folge.
Der Verzicht auf eine hohe Vorverkaufswirkung birgt nicht selten die Gefahr, dass echte nachhaltige Markenpräferenzen kaum aufgebaut werden können (Average Performer). In Folge ist der Markterfolg häufig von direkten Vertriebsinvestitionen eins zu eins abhängig.
Steigerung des Vertriebserfolges um bis zu 30 Prozent
Ein Nachlassen in diese Investitionen (zum Beispiel aufgrund von Budget-Shifts oder übergreifenden Branchenkrisen) führt direkt zu sinkenden Abverkäufen. Die Leistungsverlierer (Low-Performer) befinden sich im unteren Quadranten: Niedrige Erfolgsquoten gepaart mit niedriger oder aber auch höherer vorverkaufender Wirkung bieten auf Dauer kaum Potenzial für eine erfolgreiche, nachhaltige Marktbearbeitung. Besonders dramatisch ist die Situation für die Unternehmen, die zwar eine hohe vorverkaufende Wirkung erzielen, diese aber nicht durch den Vertrieb ausreichend gut umsetzen. Hier sind zwingend Optimierungsmaßnahmen zur Steigerung von Marken- und Vertriebserfolg einzuleiten.
Die Chancen, die sich durch die Synchronisierung von Marken- und Vertriebsaktivitäten ergeben, sind auf Basis der Studie "Messung der Leistungsfähigkeit von Marke und Vertrieb" quantifizierbar. Eine Steigerung der Erfolgsquote der Anbieter mit unterdurchschnittlicher Marktleistung (das heißt niedriger Vertriebserfolg und geringe Vorverkaufsleistung) auf das Branchenniveau würde einen zusätzlichen Vertriebserfolg in Abhängigkeit von der Leistungsbereitschaft der Unternehmen in Höhe von zehn bis 30 Prozent und eine Steigerung der Kundenpräferenz um 20 bis 40 Prozent erlauben.
Return on Investment ist klar bestimmbar
Hierzu sind jedoch die Lehren aus den Studienergebnissen zu ziehen und umzusetzen. Drei zentrale Erfolgsfaktoren der synchronisierten Marktbearbeitung konnten hierzu identifiziert werden:
Planung und Budgetierung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten sind aufeinander abgestimmt. Analog dem Zusammenspiel von Marke und Vertrieb ist in einem ersten Schritt die jeweilige Leistungsstärke zu identifizieren. Erste Anhaltspunkte hierfür liefert eine Performance-Analyse der Marken- und Vertriebswertschöpfung. Sie geben Aufschluss, ob in erster Linie eine Steigerung von Marken- oder Vertriebsaktivitäten effektiv und effizient ist und definieren so den Aktionsradius des zu erstellenden Marketingplans.
Ergebnis einer derartigen ganzheitlichen Betrachtungsweise ist das Aufbrechen von gelernten aber häufig ineffizienten Denkstrukturen: Die Re-Allokation von Budgets und das in Frage stellen von tradierten Budgethoheiten und -pfründen ist die Folge. Nachvollziehbare und wirkungsvolle
Qualitätsstandards sichern effiziente und effektive Umsetzung. Die Umsetzung von Marken- und Vertriebsaktivitäten lässt sich an klar definierten strategischen Zielvorgaben (KPIs) messen. Aus Sicht des Markenmanagements sind dies die Durchsetzung der Maßnahme im Wettbewerbsumfeld und die nachhaltige Vermittlung von Werbeinhalten zur Generierung von Markenpräferenz (Ziel: Aufbau von Relevant Set und First Choice).
Im Rahmen der Vertriebssteuerung ist insbesondere die Orchestrierung von Kontakthäufigkeit und Abschlussorientierung erforderlich. Mit Hinblick auf die Kontakthäufigkeit ist hierbei auf solche Zielgruppen zu fokussieren, die die jeweilige Marke mindestens im Relevant Set, wenn nicht sogar als First Choice haben.
Integrierte Kontrollinstrumentarien erlauben laufende Kontrolle sowie Effizienz- und Effektivitäts-Reporting. Voraussetzung für eine erfolgreiche Marktbearbeitung ist die Ausrichtung der Marken- und Vertriebsaktivitäten an den strategischen Zielen, die im Rahmen einer Brand- und Sales Scorecard für das spätere Controlling definiert und operationalisiert sind. Kernbestandteile bilden hierbei neben dem Markenwert und der Markenpositionierung Größen zur Abbildung und Prognose von Marken- (zum Beispiel in Form einer Brand- und Sales Pipeline) und Vertriebsleistung (beispielsweise Kontakthäufigkeit oder Vertriebserfolg).
Moderne Planungs- und Steuerungsinstrumente erlauben Finanzdienstleistern heute, Marken- und Vertriebsaktivitäten ganzheitlich zu betrachten. Strategische Zielvorgaben, Budgetallokationen, Umsetzung und Kontrolle erfolgen synchronisiert über die beiden zentralen Bereiche der Marktbearbeitung: Marke und Vertrieb. So werden Entscheider heute - im Gegensatz zu Henry Ford damals - in die Lage versetzt, die Frage nach ihrem Return on Market Investment klar und präzise zu beantworten.