"Wir sind die Landesbank für Privatkunden in Hessen"

Herr Weber, wie zufrieden sind Sie mit dem abgelaufenen
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Geschäftsjahr 2005? Der Jahresüberschuss stieg um gut 30 Prozent auf
6,2 Millionen Euro, nachdem er im Vorjahr noch von 9,3 auf 4,8
Millionen Euro gefallen war.
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Sehr zufrieden! Wir hätten nicht damit gerechnet, dass wir nur
anderthalb Jahre nach der Fusion schon wieder ein derartig gutes
Ergebnis würden schreiben können.
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Was waren die Gründe für das gute Ergebnis? Wo ist es auf die eigene
Leistung zurückzuführen, wo hat der Markt geholfen?
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Zunächst einmal muss man den Erfolg denken können. Das haben wir im
Vorstand getan. Und wenn man dann auch noch kompetente
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat, die die eingeschlagene Richtung
engagiert mitgehen, ist Erfolg nur noch eine Frage der Zeit. Bei uns
kam er erfreulicherweise innerhalb kürzester Zeit.
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Unternehmen müssen heute nicht nur eine gute Kapitaldecke besitzen,
sondern auch über das entsprechende Humankapital verfügen. Unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben nach dem Zusammenschluss der
Sparda-Banken Frankfurt und Kassel schnell verstanden, welche Kultur
wir benötigen, um für die Zukunft gut gerüstet zu sein.
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Geschäftspolitisch hat die konsequente Ausrichtung an unserer
Grundstrategie, der Konzentration auf das Privatkundengeschäft, eine
große Rolle gespielt. Der Markt hat hier zwar ein bisschen
nachgeholfen, aber in erster Linie habe wir ganz einfach sehr gute
Arbeit geleistet. Zusätzlich ging die konsequente Bereinigung unseres
Kreditportfolios schneller als geplant, weil wir uns auf keine
Kompromisse eingelassen haben. Das macht sich natürlich unter dem
Strich im Bewertungsergebnis bemerkbar.
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Wie fördern Sie die Mitarbeiter oder dieses Mitarbeiterwissen? Haben
Sie spezielle Programme?
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Für die Sparda-Bank Frankfurt hatten wir natürlich ein
Personal-Entwicklungssystem. Das ist aber nicht ausgelegt für die
Sparda-Bank Hessen. Daher arbeiten wir derzeit daran, dieses System
noch im laufenden Jahr auf die neuen Größenverhältnisse, die
räumlichen Unterschiede und die an die Mitarbeiter heute gestellten
Anforderungen anzupassen. Ein zweites wichtiges Thema ist die
leistungsorientierte Vergütung. Wir haben eine neue
Betriebsvereinbarung abgeschlossen und die
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leistungsorientierte Vergütung - so weit es die tariflichen
Bestimmungen zulassen umgesetzt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind
nun direkt am Erfolg der Sparda-Bank Hessen beteiligt. Unsere
Mitarbeiter aus der ehemaligen Sparda-Bank Kassel kommen das erste Mal
in diesen Genuss. Das hat den Blick für das Unternehmen wesentlich
geschärft.
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Wie sieht Ihr Modell der leistungsabhängigen Vergütung aus? Welcher
Anteil des Gehalts ist leistungsabhängig, welcher Tarif?
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Das kann man noch nicht sagen, weil wir gerade erst damit starten. Zum
Modell: Der Tarifvertrag lässt es zu, dass bis zu acht Prozent der
Tariferhöhungen für die leistungsabhängige Bezahlung verwendet werden.
Diese Beträge lassen wir in einen gesonderten Topf fließen, der sich
nach und nach füllt. Allerdings wandern in diesen Topf nicht nur die
Tariferhöhungen, sondern auch die Provisionen, die für
Vermittlungsleistungen an die Verbundpartner wie Schwäbisch Hall oder
DEVK gezahlt werden. Ich gehe daher davon aus, dass wir in ein bis
zwei Jahren ein Volumen von mehr als zwei Millionen Euro erreicht
haben. Sollte das Planziel übererfüllt werden, steuert der Vorstand in
einem guten Jahr zusätzlich noch etwas bei.
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Aus dieser Summe werden die Prämien für gute Leistungen gezahlt. Eine
Limitierung zum Basisgehalt gibt es dabei nicht. Zahlungen erfolgen
bei einer Zielerreichung von 75 bis 150 Prozent. Es kann also für
einen leistungsorientierten Mitarbeiter sehr lukrativ sein, seine
Ziele deutlich zu übertreffen.
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Gilt das für jeden Mitarbeiter?
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Ja, von diesem System profitiert jeder: der Mitarbeiter in der Filiale
ebenso wie die Führungsebene, der Stab und das Backoffice.
Entscheidend ist nur die persönliche Gesamtzielerreichung, die sich
aus Gesamtbankzielen, individuellen Zielen und Qualitätszielen
zusammensetzt.
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Die Gesamtbank- und Qualitätsziele gelten für alle Hierarchieebenen
gleichermaßen: Der Generalbevollmächtigte hat also das gleiche
Gesamtbankziel wie seine Mitarbeiter. Somit arbeiten alle in die
gleiche Richtung - auch in Bezug auf die Qualität. Die Individualziele
wie Projekt- oder persönliche Entwicklungsziele werden mit einem
Anteil von bis zu 50 Prozent zum persönlichen Gesamtziel bewertet.
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Anderthalb Jahre zurück: War die Fusion von Frankfurt und Kassel
richtig - trotz der Probleme, die Kassel hatte?
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Ganz eindeutig ja! Die Synergien sind enorm, das stellen wir immer
wieder fest. Und wir sind nun die einzige echte Hes-sen-Bank. Dass wir
langsam aber sicher die Kommunikationsführerschaft in Hessen gewinnen,
sieht man zum Beispiel daran, dass viele Mitbewerber unsere Produkte
und Strategien imitieren. Wir sind die Landesbank für Privatkunden in
Hessen.
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Mit welchen Geschäftsfeldern sind Sie zufrieden, wo hat die Bank noch
Entwicklungspotenzial?
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Im Kreditgeschäft gibt es sicherlich noch Potenzial. Das
Kreditgeschäft hat einen Anteil von rund 54 Prozent an der
Gesamtbilanzsumme, das ist ausbaufähig. Im vergangenen Jahr haben wir
mittels einer Studie das Marktpotenzial ausgelotet und auf dieser
Basis Verbesserungsansätze erarbeitet. Es gab sehr interessante
Erkenntnisse, zum Beispiel, dass die Menschen in Südhessen ganz anders
angesprochen werden müssen als die im Norden.
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Warum?
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Die Südhessen sind sehr stark von der Stadt geprägt, von der
räumlichen und beruflichen Flexibilität, vom Flughafen, vom Tor zur
Welt. Die Nordhessen dagegen sind bodenständiger und stärker geprägt
vom Wunsch nach einem festen sozialen Rahmen in der Familie oder auch
im Verein. Die Konsequenz daraus ist, dass wir unsere emotionale
Kundenansprache von Region zu Region unterschiedlich gestalten müssen.
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Gut aufgestellt ist die Sparda-Bank Hessen bei der Zahl der
Mitglieder, auf der Passivseite und auch auf der Kundenseite. Allein
in 2005 haben wir 18 000 neue Mitglieder gewonnen. Und auch in diesem
Jahr liegen wir innerhalb der Sparda-Gruppe wieder auf Platz zwei bei
der Neukundenakquise. Eine Erhöhung der Mitgliederzahl sollte man
allerdings nur bei entsprechender Ertragskraft anstreben, denn
Mitgliederkapital ist teures Kapital. Wir versprechen uns davon nicht
nur eine höhere Kundenbindung, sondern auch mehr Erträge durch das
Cross-Selling.
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Wo liegt Ihre Cross-Selling-Quote im Moment?
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Unsere Quote liegt derzeit bei zwei. Das Ziel liegt bei 4,5 bis fünf.
Auf diesem Weg hilft uns ein sehr gutes Data-Warehouse-System, das wir
gemeinsam mit der Sparda Software GmbH in Nürnberg aufgebaut haben.
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Wo kommen Ihre Neukunden her, gibt es eine Bankengruppe, von der Sie
besonders erfolgreich abwerben?
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Die Zahlen zeigen sehr deutlich, dass unsere Bank vor allem auf Kunden
öffentlichrechtlicher Institute eine große Anziehungskraft ausstrahlt.
Die zahlreichen gebührenfreien Leistungen spielen dabei zweifelsfrei
eine wichtige Rolle. Am kostenlosen Girokonto werden wir daher auch
künftig unverändert festhalten.
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Zum Kreditgeschäft: Einerseits werden die Altbestände kräftig
ausgemistet, andererseits wollen Sie das Neugeschäft forcieren. Wer
sind die Zielkunden und wie sieht es mit den Margen aus im
Neugeschäft?
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Die Margen sind für uns immer relativ schmal. Ein Unternehmen wie das
unsere lebt von der Fristentransformation. Somit sind wir im gewissen
Maße vom Zinsniveau und vom Zinsgefüge abhängig. In einer steilen
Zinsstrukturkurve verdienen wir gut, doch je flacher sie wird, desto
schwieriger wird es. Die Margen im Kreditgeschäft liegen bei uns bei
zirka 0,2 bis 0,6. Es kommt darauf an, in welchem Bereich sich der
Kredit bewegt, ob es ein Realkredit ist, oder ob es sich um eine 80-
oder 100-prozentige Finanzierung handelt. Da muss man natürlich
entsprechend größere Margen nehmen, aber das starke Margengeschäft
haben wir in diesem Bereich dennoch nicht.
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Wie ist das Verhältnis von Privat- zu Realkredit?
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Im Baufinanzierungsbereich liegt das Volumen derzeit bei 2,23
Milliarden Euro. Bei den Kleinkrediten ist das Volumen rückläufig, da
wir dieses Geschäftsfeld ausgelagert haben. Seit dem letzten Jahr
arbeiten wir hier mit der Norisbank zusammen. Der Anteil am
Gesamtkreditvolumen ist daher marginal und beträgt etwas über einem
Prozent.
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Die Sparda-Bank Hessen ist sehr zinslastig, in der GuV sind etwa 90
Prozent Zinsüberschuss und zehn Prozent Provisionsüberschuss. Ist das
die richtige Verteilung?
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In der Tat sind wir stark vom Zinsgeschäft abhängig. Da liegt es
verständlicherweise in unserem Interesse, den Ausgleich über das
Provisionsergebnis zu verbessern. Nicht umsonst haben wir den Easy
Credit eingeführt. Allein über dieses Produkt haben wir letztes Jahr -
obwohl es erst ab der Jahresmitte angeboten wurde - 500 000 Euro an
Provisionen eingenommen.
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Wird die Sparda-Bank Hessen ihre Produktpalette durch weitere
Neuerungen ausbauen?
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Wir sind sehr ideenreich und stellen mit Freude fest, dass Mitbewerber
das ein oder andere unserer Produkte nachahmen. Pro
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Jahr entwickeln wir fünf bis sechs Innovationen. Das sind nicht immer
echte "Neuheiten", sondern auch bereits vorhandene Angebote, auf die
man noch etwas draufsetzen kann. Wir bauen Produkte wie in einem
Baukastensystem immer auf der Basis des mehr oder weniger bestehenden
Systems auf. So müssen wir nicht permanent in große und auch teure
technische Innovationen und Entwicklung investieren. Denn was nützt
ein gutes Produkt, das bei den Kunden extrem gut ankommt, das aber
einen enormen Investitionsaufwand voraussetzt. Da sind wir sehr
konsequent: flache Struktur, klare Linie, klare Prozesse.
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Wie verbundtreu ist die Sparda Bank Hessen? Verkaufen Sie
hauptsächlich Verbundprodukte?
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Sogar ausschließlich, kann ich sagen. Wenn wir zu einer Sache "ja"
sagen, dann heißt das auch "ja". Das ist ein Grundprinzip in unserem
Haus. So kann sich der Verbund 100-prozentig auf uns verlassen.
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Filial- und Vertriebsstrategie: Sie gehen verstärkt in schöne Lagen,
Sie wollen sich zeigen - nicht immer zur Freude mancher Wettbewerber.
Zahlt sich das aus?
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Ursprünglich haben wir uns stark auf das Internet konzentriert, weil
die klassische Sparda-Bank im Grunde eine Direktbank ist. Dann haben
wir jedoch festgestellt, dass wir uns ohne feste Ankerpunkte im Markt
nicht mehr weiterentwickeln können. Deswegen haben wir in einer
hessenweiten Studie die für uns sinnvollsten Standorte ermitteln
lassen - mit dem Ergebnis, dass wir insgesamt noch fünf weitere
Standorte eröffnen werden. Entscheidend für den Erfolg unserer
Geschäftsstellen sind Standorte, an denen wir Strömungskunden
erreichen. Da kommt es teilweise auf 100 Meter an. Interessante Lagen
sind klassische Pendlerwege: Dort sind wir gut erreichbar und werden
auch von potenziellen Neukunden wahrgenommen.
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Ist der manchmal entstehende Präsenzwettbewerb zu den Genossen dabei
zufällig oder durchaus auch ein bisschen gewollt?
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Der ist zufällig, aber bleibt natürlich nicht aus, da sowohl die
Volks- und Raiffeisenbanken als auch die Sparkassen vor Ort sehr
präsent sind.
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Sie planen die Eröffnung weiterer Filialen an Autobahnausfahrten,
Tankstellen oder in Shopping-Centern. Was versprechen Sie sich davon?
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Wir wollen präsenter sein - und das an Standorten, an denen bislang
nur wenige Banken aktiv sind. Im Prinzip handelt es sich bei den neuen
Filialen um SB-Stellen, die mit maximal zwei Mitarbeitern besetzt
sind. Bei Bedarf können diese von Spezialisten aus dem Verbund ergänzt
werden. Hier setzen wir sehr stark auf die Bausparkasse Schwäbisch
Hall und die DEVK.
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Wird das Filialnetz noch deutlich größer werden?
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Nein, für die mittels der Studie identifizierten Standorte ist das
Maximum erreicht, wenn wir die fünf neuen Filialen erschlossen haben.
Es sei denn, eine Zellteilung wird sinnvoll. Dazu müssten wir uns in
einer Region so stark entwickeln, dass wir uns nur durch eine Teilung
stärker an die Kunden heranbewegen können. Das geschieht aber
hauptsächlich in den Ballungszentren.
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Welcher Vertriebskanal ist für die Entwicklung der Bank der
entscheidende?
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Der stationäre Vertrieb ist nicht der entscheidende Kanal, aber ganz
darauf verzichten wollen und können wir nicht. Es gibt viele Kunden,
die unsere Geschäftsstellen in Ausnahmefällen aufsuchen, obwohl sie
ansonsten alle Bankgeschäfte über das Internet erledigen. Den
ausschließlichen Internet- oder Filialkunden gibt es kaum.
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Wie groß ist die Fluktuation bei den Kundenbetreuern?
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Die ist bei uns gering. Sie liegt deutlich unter drei Prozent.
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Wie sieht der Sparda-Idealkunde aus?
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Den gibt es nicht. In unserer Kundschaft sind alle
Bevölkerungsschichten vertreten - angefangen vom Taschengeld-Sparer
bis hin zum hochverdienenden Vorstand.
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Gibt es eigentlich einen Bestandsschutz für Kunden von benachbarten
Geno-Banken?
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Nein, derartige Vereinbarungen zwischen den Sparda-Banken oder den
Volks- und Raiffeisenbanken gibt es nicht. Der Markt entscheidet. Wir
beobachten und analysieren natürlich auch unsere Verbundpartner sehr
genau. Wenn wir dabei feststellen, dass ein anderes Institut
signifikant bessere Angebote hat, dann sind wir gefordert, diese zu
übertreffen. Ich glaube, dass genau dieser Wettbewerb den Erfolg
unserer Gruppe ausmacht. Wir brauchen keinen abgestandenen Markt,
sondern wir brauchen Wettbewerb. Das gilt für die Verbundunternehmen
und die Primärinstitute gleichermaßen.
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Wenn Sie mal die ganze Familie betrachten - Spardas, PSD Banken und
Volks- und Raiffeisenbanken: Was sind die wesentlichen Unterschiede
zwischen diesen Institutsgruppen?
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Die Volks- und Raiffeisenbanken haben eine andere Ausgangstellung als
wir. Das gilt aus meiner Sicht auch für die PSD Banken. Die müssen
sich gerade verstärkt auf die Veränderungen am Markt einstellen -
ähnlich wie die Sparda-Banken in den siebziger Jahren. Die PSD Banken
müssen sich wie wir damals entscheiden, ob sie sich als klassische
Direktbank positionieren oder stärker in das Filialgeschäft
hineingehen wollen - mit der Konsequenz der Kostenmehrung natürlich.
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Sie haben sich also früh klar positioniert. Ist das die wesentliche
Stärke der Sparda-Banken im Wettbewerb auch gegenüber der eigenen
Familie?
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Die Stärke liegt in der klaren Fokussierung, da spielt die
Positionierung natürlich eine Rolle. Weil wir früh damit angefangen
haben, können wir heute auf einige Erfahrung zurückgreifen.
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Man ist aber nicht stark, weil man sich nur auf eine Gruppe
konzentriert, sondern man ist stark, weil man die Gruppe kennt und mit
der Gruppe umzugehen weiß. Darüber hinaus muss man natürlich seine
Kunden kennen und die Prozesse auf die Kunden und Kundenbedürfnisse
abstimmen. Deswegen haben die Sparda-Banken so eine gute
Kostenstruktur.
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Gibt es irgendwelche Nachteile, die Sie als Sparda-Bank gegenüber den
Wettbewerbern haben?
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Mit der Gruppe der Sparda-Banken stellen wir ein sehr starkes System
dar, auch in Bezug auf das Miteinander in der Gruppe. Wir sind eine
erfolgreiche Gruppe, weil wir uns nicht als vollkommen homogen
betrachten.
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Wenn für den einen etwas gut ist, gilt das nicht unbedingt auch für
alle anderen. So kann jede Sparda-Bank ihre individuellen Stärken
einbringen und ausbauen.
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Sie werden von zwei Verbänden betreut, dem eigenen und dem BVR. Fühlen
Sie sich gleichermaßen gut aufgehoben?
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Unser Verband steht uns sicherlich am nächsten, und zu ihm haben wir
auch den engsten Kontakt. Wir sind aber auch froh, den BVR zu haben,
gerade weil er im internationalen Bereich tätig und viel näher an der
Politik ist.
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Ist eine eigenständige, von den Kreditgenossen losgelöste
Sparda-Organisation eine denkbare Vision?
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Da würden wir uns verschlechtern. Wir fühlen uns in der Familie wohl
und ergänzen uns ja auch. Die Volks- und Raiffeisenbanken haben eine
andere Aufgabenstellung.