"Wir gehen dem Standortwettbewerb bewusst aus dem Weg"

Herr Ried, wie nehmen Sie das wirtschaftliche Umfeld wahr und wie
empfindet eine kleinere Raiffeisenbank die Diskussionen um den "Zwang
zu Größe"?
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Die Raiffeisenbank Oberursel liegt auf Platz 659 der Volks- und
Raiffeisenbanken in Deutschland und damit also im gesicherten
Mittelfeld. Das Thema 800 bis 1000 Banken wird ja nun schon annähernd
zehn Jahre von Verbandsseite gepredigt, allerdings hat die Intensität
in den letzten ein bis zwei Jahren deutlich nachgelassen. Und das zu
Recht. Die größten Sorgen in der Gruppe sind bewältigt und die
Mehrzahl der kleinen und mittleren Bank steht auf gesunden Beinen.
Daher sollte man sich auf Fusionen beschränken, die Sinn machen, sei
es wegen großer Überschneidungen, sei es aus der Not heraus oder sei
es aus Altersgründen. Aber ich halte nichts von Zusammenschlüssen
allein der Größe wegen.
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Was meinen Sie mit Altersgründen?
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Es ist nicht immer leicht, für ausscheidende Vorstände gerade bei
kleinen Volksbanken und Raiffeisenbanken geeignete Nachfolger zu
finden. Oft bietet sich aus dem eigenen Haus keiner an und die
Ansprüche eines Kollegen von außen passen mitunter nicht in das über
viele Jahre gewachsene Gefüge. Das ist ein Problem, über das in der
Organisation gesprochen wird.
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Wie ist das in Ihrem Haus?
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Problemlos. Ich kann noch ein paar Jahre machen. Und es gibt drei
Mitarbeiter mit der Qualifikation, in den Vorstand aufzurücken.
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In Ihrem Geschäftsgebiet tummeln sich acht Wettbewerber: Wie behauptet
sich die Raiffeisenbank Oberursel?
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Einerseits gehen wir dem Standortwettbewerb aus dem Weg. Wir sind
bewusst nicht mit einer Filiale in Oberursel vertreten, sondern
bearbeiten diesen Markt hier aus unserer Zentrale im benachbarten
Oberstedten. Hier sind wir neben der Filiale der Taunussparkasse die
einzige Bank am Ort und gehen nicht in der Wahrnehmung unter. Eine
Filiale in Oberursel würde sehr hohe Kosten verursachen: wir bräuchten
einen Top-Standort, den wir mit erstklassigem Personal besetzen
müssten, was wiederum andere Standorte schwächen würde. Aus
wirtschaftlichen Überlegungen bietet sich für uns eher die Strategie
der "kleinen Schritte" an. Unsere Filialen liegen verkehrstechnisch
günstig, sind gut anzufahren und es gibt ausreichend Parkplätze. Eine
wichtige Rolle spielen natürlich die Mitarbeiter. Hier investieren wir
viel in Aus- und Weiterbildung. Auch das zahlt sich aus, denn dadurch
wird die Bank weiterempfohlen. Das sind unsere Erfolgsfaktoren und mit
diesen kleinen Feinheiten heben wir uns vom Wettbewerb ab.
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Ist die Präsenz der Frankfurter Volksbank in Oberursel eine
Gemengelage, die beseitigt werden müsste?
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Sicherlich ist das eine Gemengelage. Aber hier muss auch die Historie
betrachtet werden. Die Frankfurter Volksbank wird Oberursel Kernstadt
sicherlich ebenso als ihr Geschäftsgebiet reklamieren wie wir mit Sitz
in Oberursel-Oberstedten. Entscheidend ist, dass das Nebeneinander
funktioniert. Weder von Seiten der Frankfurter Volksbank noch von
unserer Seite aus wird der Wettbewerb geschürt, auch wenn wir uns hier
und da mal Kunden wegnehmen.
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Was sind die Wettbewerbsvorteile einer kleinen Bank?
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Ich meine schon zu spüren, dass unsere Kunden das "Kleine" durchaus zu
schätzen wissen. Hier sind sie wer, und nicht wie in großen Häusern
die Nummer X beim Berater Y. Wir kennen unsere Kunden und versuchen
auch auf der Mitarbeiterseite Kontinuität zu wahren. Und die
Flexibilität ist aufgrund weniger Hierarchiestufen eindeutig höher.
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Die Strategie der kleinen Schritte zeigt sich auch in der Werbung,
oder?
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Stimmt, auch hier beschränken wir uns auf das wirtschaftlich Machbare.
Wir haben unsere Kampagne "die Bank mit der besonderen Note" mit dem
Saxofonspieler, die wir immer mal wieder einsetzen. Aber sehr gezielt.
Es muss sich einprägen, das ist wichtig. Auch im gesellschaftlichen
Bereich positionieren wir die Bank immer wieder selektiv aber
regelmäßig. Das steigert die Anerkennung. Und die Bürger wissen, da
gibt es noch eine Alternative, auch wenn wir nicht direkt stationär
vor Ort sind.
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Aber in der Filiale hier findet sich so gut wie keine Produktwerbung,
warum?
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Es gibt schon Produktwerbung. Dann allerdings von den
Verbundunternehmen. Das ist aber auch ganz normal so, denn Aufgabe der
Verbundunternehmen ist es, Produkte zu stricken, die die einzelne
Volksbank oder Raiffeisenbank aus den unterschiedlichsten Gründen
nicht selbst anbieten kann. Sie sind unser Lieferant und gerade die
kleinen Banken bewegen sich in Richtung einer speziellen Art von
Franchisenehmern.
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Ist es für die kleineren Institute zu kompliziert, eigene Produkte zu
entwickeln und auch zu vermarkten?
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Der Aufwand ist in der Tat enorm groß. Ein Beispiel: Im Zuge der WM
gab es von der Raiffeisenbank Oberursel das Produkt "Festgeld mit
Kick". Wir boten eine Grundverzinsung von drei Prozent und im Falle
eines Weltmeisters Italien ein Prozent Bonuszins. Das war sehr
erfolgreich, wir haben einiges an Geld eingesammelt. Aber der Vorlauf
ist immens. Alle Regularien wie MaH müssen durchlaufen werden, eine
Abstimmung mit dem Frankfurter Verband erfolgte, Testläufe mussten
gestartet werden und, und, und. Das dauert leicht ein Vierteljahr. Da
kann es schon sein, dass der Markt die Konditionen schon
vorweggenommen hat. Hinzu kommt, dass dafür natürlich auch
Spezialistenwissen in der Bank vorhanden sein muss. Doch da stoßen die
kleineren Institute an ihre Grenzen.
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Gibt es denn überhaupt genug Kunden für so viele Banken in Ihrer
Region?
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Ja, sicher. Wir haben im Frühjahr 2006 eine Marktpotenzialanalyse
durchführen lassen. Und die Ergebnisse waren für die Raiffeisenbank
Oberursel sehr positiv. Wir sind überall dort, wo wir mit einer
eigenen Filiale vertreten sind, Marktführer. Aber auch in den sehr
interessanten Gebieten Oberursel Kernstadt und Bad Homburg
Dornholzhausen sind wir gut positioniert.
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Darüber hinaus hat die Analyse gezeigt, dass es noch genug Potenzial
für uns gibt, von den bestehenden Standorten heraus die Kundenbasis
weiter zu verbreitern.
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Wie viele Kunden hat die Raiffeisenbank Oberursel?
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Rund 13800, sowohl private wie auch gewerbliche Kunden. Unser
Firmengeschäft ist eigentlich das einer klassischen Volksbank, nicht
einer Raiffeisenbank, nämlich Handwerk und unterer Mittelstand. Hinzu
kommen wirtschaftlich Selbstständige.
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Ist das stabil?
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Ja, über die letzten Jahre haben wir eine ausgesprochen stabile
Kundensituation. Sicherlich hatten wir auch Abgänge, aber die konnten
wir immer wieder über Akquise ausgleichen.
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Da hat natürlich geholfen, dass die Kunden mit den Wettbewerbern, ob
den Privatbanken oder den Sparkassen, unzufrieden waren.
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Das kann sich ja ändern. Welche Möglichkeiten der Kundenbindung und
Neukundengewinnung hat eine kleine Raiffeisenbank?
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Wichtige Kriterien der Kundenbindung sind sicherlich die Qualität der
Berater und des Services sowie der Standort. Wenn das stimmt, sind die
Kunden zufrieden, dann wird man als Bank auch weiterempfohlen. Aber es
ist natürlich auch hier immer eine Kostenfrage. Natürlich kann eine
Bank wie unsere nicht so viel Personal im Servicebereich der Filiale
haben, dass jede Abwesenheit eines Mitarbeiters durch Schulung, Urlaub
oder Krankheit gar nicht auffällt. Da kann es Engpässe geben. Aber
genau das ist es, was Kunden negativ bemerken. Da muss dann auch die
Ansprache stimmen, der Vertriebsgedanke muss schon ganz vorne
anfangen. Da haben wir sicherlich noch Verbesserungspotenzial.
Neukundengewinnung ist ebenfalls ein schwieriges Thema. Das geht heute
fast nur noch über den Preis.
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Wie gehen Sie mit dem anhaltenden Preisdruck um?
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Preisgucker und Rosinenpicker wird es immer geben. Die muss man
mitnehmen, aber für die muss man "standardisierte Produkte" vorhalten
und darf nicht allzu viel in die Beratung investieren. Über den Preis
kann man neue Kunden schnell gewinnen. Aber man muss sich bewusst
sein, dass diese Kundenbeziehungen nicht von Dauer sein werden. Wenn
wir von den Neukunden, die wir über unsere Aktion "Festgeld mit Kick"
eingesammelt haben, zehn Prozent halten können, bin ich zufrieden. Im
Beratungsgeschäft oder im gewerblichen Bereich zeigt sich zwar auch
eine gewisse Preissensibilität, die in den letzten Jahren zugenommen
hat. Aber hier sind die Kunden durchaus bereit, für entsprechende
Qualität und Service ein bisschen mehr zu bezahlen.
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Wie weit kann sich eine kleinere Bank auf den knallharten
Preiswettbewerb einlassen?
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Das Problem ist doch, dass nicht überall risikogerecht bepreist wird.
Wenn ein Institut einen gewerblichen Kredit mit 80-prozentiger
Beleihung zu unter vier Prozent auslegt, kann es daran nichts mehr
verdienen. Es wird trotzdem gemacht.
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In Einzelfällen kann man das ja mal machen. Aber die Einzelfälle
müssen überschaubare Einzelfälle bleiben. Gerade als kleines Institut
muss man leider ab und an auch Nein sagen, auch wenn dadurch eine
Kundenbeziehung belastet wird.
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Der Preiswettbewerb muss für uns gesund bleiben. Ärgerlich ist es nur,
wenn man vorher viel Zeit und Intensität in die Beratung gesteckt hat
und der Kunde wegen einem zehntel Prozentpunkt dann am Ende doch wo
anders abschließt. Da lohnt sich Qualität dann nicht für uns.
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Wo ist der Wettbewerb am größten?
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Zurzeit vor allem in der Baufinanzierung. Wenn wir von zehn
Interessenten zwei von uns überzeugen können, ist das schon gut. Im
Mittelstandsgeschäft ist es einfacher, da hilft uns die regionale
Komponente. Und wir kennen natürlich den Markt und können schon im
Vorfeld selektieren, wo es überhaupt Sinn macht, sich zu bemühen.
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Wie wehren Sie sich gegen die Direktbanken?
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Die große Gefahr an diesen Wettbewerbern ist, dass sich die Kunden-
beziehungsweise Vermögensabwanderung als ein schleichender Prozess
darstellt. Den Verlust eines großen Kunden auf der gewerblichen Seite
merkt man als Bank sofort, da ist dann Sensibilität da. Bei den
Abwanderungen zu Direktbanken spürt man das nicht so deutlich. Manche
Kunden nutzen die Ortsbank nur noch für das Tagesgeschäft, die dafür
all die kostspieligen Einrichtungen wie Geldausgabeautomaten vorhalten
muss, aber den lukrativeren Teil vom Kuchen bekommt ein anderer. Wir
beobachten das natürlich, versuchen auch die Kunden immer wieder von
unserer Qualität zu überzeugen, aber ein Patentrezept gegenzusteuern,
gibt es leider nicht. Gerade die kleineren Ortsbanken, die nicht die
Möglichkeiten haben, mit verschiedenen eigenen Produkten gegen die
Direktbanken anzutreten, werden alleine gelassen.
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Könnten Sie sich den Ansatz der Sparkassenorganisation mit den
"Ankerprodukten" auf der Einlagen- und Konsumentenkreditseite auch für
den genossenschaftlichen Finanzverbund vorstellen?
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Sicherlich würde das helfen. Alles, was wir im Verbund halten können,
ist gut. So hat man den Kunden weiterhin "im Griff". Dieses Geschäft
würden wir nicht auf die eigenen Bücher nehmen, sondern auf
Provisionsbasis verkaufen. Ansatzweise funktioniert das schon beim
Hypothekengeschäft. Hier bietet die DG Hyp uns an einigen Stellen die
Möglichkeit, den Direktbanken zu begegnen. Aber es fehlt noch der
durchschlagende Erfolg.
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Braucht die genossenschaftliche Gruppe eine eigene Direktbank?
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Das wäre kein zielführender Ausweg. Ich würde die Produktlösung
eindeutig favorisieren.
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Wie hoch ist der Marketingetat der Raiffeisenbank Oberursel?
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Im Moment zirka 220000 Euro. Bezogen auf die Bilanzsumme ist das nicht
zu viel. Ich könnte mir durchaus vorstellen, mehr zu investieren. Aber
einerseits gibt es Benchmarks des Verbandes, wie viel für Werbung
ausgegeben werden darf. Und dann sind da ja noch erhebliche Ausgaben
zum Beispiel für die Sicherungseinrichtungen, die zum Glück inzwischen
wieder sinken, und für den Prüfungsverband, der immer teurer wird.
Liebend gern würde ich Teile dieses Geldes in die Ausbildung meiner
Mitarbeiter investieren.
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Gibt es zu viele Vorschriften zu beachten und wie hinderlich ist das
im täglichen Geschäft?
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Einerseits sind Vorschriften notwendig. Zu viel ist in den vergangenen
Jahren im gesamten Bankgewerbe, nicht nur bei den Volksbanken und
Raiffeisenbanken, durch Management- und Steuerungsfehler schief
gegangen. Andererseits sind die zahlreichen Anforderungen schon
hinderlich. Die Möglichkeiten, Neugeschäft zu erzielen und damit Geld
für Investitionen zu erwirtschaften, werden immer wieder gedeckelt,
weil wir an Grenzen stoßen - keine natürlichen Grenzen, sondern
gesetzte. Ich würde mir wünschen, dass man hier wieder von der Bremse
heruntergeht, denn dadurch entgeht den Banken vor Ort Geschäft.
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Stimmt die Verteilung der Erlösströme im Verbund?
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Es fehlen die Möglichkeiten, ausreichend Provisionserträge zu
generieren. Wenn die Zinsmarge wegbricht, brauchen die Ortsbanken
einen Ausgleich auf der Provisionsseite. Und das geht nur über ein
Umdenken bei den Verbundpartnern, die Jahr für Jahr neue
Rekordergebnisse erzielen. Aber eines ist doch eindeutig: Wo eine
Allianz mit ihrer Dresdner Bank hin will, ist der genossenschaftliche
Finanz-Verbund schon lange angekommen. Wir sind deutlich besser
aufgestellt als unsere Wettbewerber. Aber das Verzahnen muss noch viel
besser werden.
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Aber wird nicht jeder Vorstand immer versuchen, seinen eigenen Erfolg
zu maximieren?
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Das ist nur menschlich.
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Wo brauchen die VR-Banken noch Unterstützung von den Verbänden, den
Verbundunternehmen und/oder den Zentralbanken?
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Das fängt bei aufsichtsrechtlichen Fragestellungen wie MaRisk an, geht
über spezielle Rechtsprobleme bis hin zu Outsourcing von
Dienstleistungen.
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Wie viele Filialen gibt es und stimmt die Präsenz?
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Wir haben sechs Filialen in Oberstedten, Wehrheim, Obernhain,
Steinbach, Frank-furt-Kalbach und Oberursel-Bommersheim. Die Präsenz
im Moment ist in Ordnung, auch wenn man mit Blick nach vorne über eine
Niederlassung durchaus kritisch und aufmerksam nachdenken muss. Es
sind ganz einfach betriebswirtschaftliche Mindestauslastungen nötig.
Neue Filialen wird es auf absehbare Zeit nicht geben.
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Hat sich der Namenswechsel von Raiffeisenbank Oberstedten zu
Raiffeisenbank Oberursel eigentlich ausgezahlt?
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Nein, das könnte ich nicht messen. Aber so zeigen wir auch der Stadt
Oberursel unsere Bereitschaft hier zu arbeiten.
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Was ist für die Raiffeisenbank Oberursel ein gutes Geschäftsjahr?
Woran messen Sie den Erfolg?
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Wir müssen vor allem den Risikobereich im Griff haben, denn wir haben
72 Prozent Kreditvolumen in der Bilanz. Hier haben wir uns in den
vergangenen Jahren stark verbessert, das Bewertungsergebnis liegt bei
0, 36 Prozent der Bilanzsumme, aber zufrieden kann man noch nicht
sein. Bezogen auf das reguläre Betriebsergebnis muss die Eins vor dem
Komma eine Regelmäßigkeit sein. Aktuell sind es 1, 03 Prozent der
Durchschnittsbilanzsumme, das müssen wir stabilisieren.
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2006 ist gut angelaufen?
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Ja. Im ersten Halbjahr war die Bilanzsumme nicht erneut rückläufig.
Die Ergebnisse aus dem Verbundgeschäft sind gut.
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Wo hakt es noch?
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Wir sind noch nicht die klassische Vertriebsbank, da hakt es noch
etwas. An dieser Stelle würde ich mit der Mannschaft gerne noch besser
werden, aber das kann man nicht erzwingen, das ist ein längerer
Prozess.
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Ist leistungsorientierte Bezahlung ein Thema?
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Das ist sicherlich ein Thema, allerdings sind wir auch hier noch nicht
so weit. Aber für die Zukunft kann ich mir gut vorstellen, dass es für
ausgezeichnete Vertriebsleistungen einen Bonus geben wird. Denn mit
gutem Neugeschäft trägt jeder Mitarbeiter zur Zukunftssicherung der
Bank bei.
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Wie lange wird es die eigenständige Raiffeisenbank Oberursel noch
geben?
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Noch lange. Wir führen zwar hier und da freundschaftliche Gespräche,
aber wir wollen unsere Eigenständigkeit, sofern nichts
Unvorhersehbares geschieht, hegen und pflegen. Und das können wir uns
betriebswirtschaftlich auch erlauben.