Ist Ihre Bank von einer Beratungskrise betroffen?
Genauso wenig, wie wir von der Finanzkrise und deren Auswirkungen betroffen sind, können wir für unsere Bank von einer Beratungskrise sprechen. Natürlich spüren wir in unserem täglichen Kontakt mit unseren Kunden deren Verunsicherung in Finanzgeschäften, was jedoch auf die vielen negativen Medienberichte zurückzuführen ist und nichts mit unserer Beratungsqualität zu tun hat.
Was heißt denn Beratungsqualität nach Ihrem Ver- ständnis?
Hier glaube ich, kann ich für viele Volksbanken und Raiffeisenbanken sprechen, dass wir seit jeher qualitativ hochwertige und kundenorientierte Beratungen durchführen. Es ist ein grundlegender Teil des genossenschaftlichen Geschäftsmodells, unsere Mitglieder und Kunden zu fördern und gut zu beraten.
Für uns basiert Beratungsqualität auf einem persönlichen und vertrauensvollen Gespräch zwischen Berater und Kunde. Ein gutes Anlage- oder Finanzierungsgespräch ist zum Beispiel nicht durch das Internet zu ersetzen. Es geht schließlich selten um ein Produkt, sondern um die Lösung individueller Finanzfragen.
Diesen Aspekt fordern ja auch die Verbraucherverbände und haben per Gesetz die Dokumentationspflicht für Bankberatungen erwirkt. Hieraus scheint sich ein Konzept der "Ganzheitlichen Beratung" in den Banken durchzusetzen ...
Ganzheitliche Beratung ist ja nichts Neues. Um eine Lösung individueller Finanzfragen präsentieren zu können, muss ein Berater die Kundensituation natürlich ganzheitlich betrachten, sonst geht die Lösung am Kundenbedarf völlig vorbei. Die Kunden wünschen sich ein individuell auf ihre Lebenssituation sowie auf ihre Bedürfnisse abgestimmtes Gesamtpaket. Das ist eine Grundvoraussetzung. Weitere Voraussetzungen für eine qualitativ hochwertige Beratung sind Vertrauen, Kompetenz und daraus resultierend eine hohe Akzeptanz des Beraters beim Kunden. Also reden wir hier von Kompetenzanforderungen, die ein Berater erfüllen muss, um den aktuellen Kundenansprüchen gerecht zu werden. Hierbei sind Fach- und Methodenkompetenz schon eine selbstverständliche Voraussetzung. Aber ohne Persönlichkeits- und soziale Kompetenz läuft hier gar nichts.
Was tun Sie, um Ihre Mitarbeiter in den Kompetenzanforderungen weiterzuentwickeln?
Dieser Aspekt gehört seit Jahren bereits zu unserer Unternehmensphilosophie. Unsere Personalentwicklung gestalten wir nicht, wie leider in vielen Banken noch üblich, per Gießkannenprinzip, sondern konzentrieren uns auf die vielen individuellen Potenziale unserer Mitarbeiter. Den Grundstein hierfür legen wir bereits bei unseren Nachwuchskräften. Je nach Stärken und Potenzial fördern wir überwiegend bankintern sowie sehr praxisorientiert unsere Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung und Karriereperspektiven.
Speziell den Aspekt "Beziehungsmanagement" können Sie nicht mit einem Stan-dard-Seminar trainieren. Nur wenn der Mitarbeiter über bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten, also Potenziale, verfügt, kann er dieses auch erfolgreich weitervermitteln - und diese Kompetenzen sind überwiegend im Bereich der Persönlichkeits- und Sozialkompetenz zu finden. Zur Entwicklung der Persönlichkeits- und sozialen Kompetenz setzen wir das wissenschaftlich fundierte DNLA-Verfahren erfolgreich ein. Dieses Verfahren liefert uns konkrete Ansatzpunkte für die derzeit vorhandenen Potenziale und darauf basierend die bereits angesprochene individuelle Entwicklung eines jeden Beraters.
Haben sich spezielle Faktoren der sozialen Kompetenz durch die Krisenzeiten verändert?
Tendenziell sollte man annehmen, dass sich die Kritikstabilität des Bankberaters durch die Medienschelten und das aktuell leidende Bankenimage verschlechtert hat. Das stellen wir bei unseren Mitarbeitern jedoch nicht fest. Wir schauen auch nicht vordergründig auf die negativen Poten zialmerkmale, wobei wir in unserem Sprachgebrauch hier von entwicklungsfähigen Potenzialen reden, sondern konzentrieren uns auf die Stärken unserer Mitar beiter. Hierbei stehen insbesondere die Faktoren Selbstvertrauen, Selbstsicherheit und Eigenverantwortlichkeit im Fokus. Die Erfahrung hat uns gelehrt, nur wer Vertrauen in seine Leistungsstärke hat, kann das auch nach außen hin gut transportieren und damit ein gutes Netzwerk in seinem Umfeld beziehungsweise seinem Aufgabenbereich aufbauen. Mein Fazit zu den aktuellen Krisenzeiten ist, dass wir im Bereich unserer kontinuierlichen Personalentwicklung, durch die Konzentration auf die Potenziale in der Persönlichkeits- und sozialen Kompetenz unserer Mitarbeiter vieles richtig gemacht haben. Ich denke, wir sind damit auch für die Zukunft sehr gut gerüstet und werden an dieser Strategie weiterhin festhalten.